- 102.00 Кб

Сведения об организации

1. Юридическое название ____ООО «Евросеть Ритейл»________________

2. Местонахождение

3. Руководитель предприятия (организации):

4. Руководитель практики от предприятия (организации):

(Ф.И.О., должность)

5. Руководитель практики от университета:

(Ф.И.О., должность)

Цели и задачи практики

­­­­ Цель производственной практики состоит в том, чтобы каждый из нас закрепил теоретические знания, полученные при изучении курсов связанных с управлением персонала. Развитие и накопление навыков по анализу совершенствованию организации системы управления персоналом.

Задачами данной практики является, отработка навыков по самостоятельному планированию профессиональной деятельности, подбору методов и технологий, оценки эффективности работы служб управления персоналом;

Краткая характеристика предприятия и рабочего коллектива

Какие ассоциации вызывает слово Евросеть? Верно, в истории Евросети много уделяется этому. Достаточно лишь отметить, что салоны компании буквально окружает нас везде, даже идя по улице города в тихий приятный вечер. Но о чем, же я? – вернемся к истории основания сотового ритейлера.

Начало было положено в 1997 году. Второго апреля этого года Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев зарегистрировали свою первую компанию – ООО «Торговый дом Евросеть. Сегодня Евросеть в буквальном смысле везде: более 7800 салонов связи на территории России и стран СНГ. В Европе компания работает под торговой маркой Техмаркет, которая немного ранее составляла конкуренцию самой Евросети. А в 2008 году у Евросети сменился владелец, новым стал Александр Мамут, купивший полностью компанию у Чичваркина и Артемьева. Позже долю в Евросети приобрел Билайн – ему принадлежит 49% Евросети. В городе Белгороде Евросеть появилась в сентября 2004 году и с этого времени развивается в нашем городе. На сегодняшний день в Белгороде и Белгородской области общее количество 29 салонов связи.____________________

Коллектив очень дружелюбный. Каждый пытается помочь и поддержать тебя. Потому что понимают, что всегда сложно адаптироваться в новом коллективе.

Организационная структура предприятия (организации)[*]

Индивидуальный план работы студента во время практики[*]

		изучения
	Визуальное (в пределах необходимого) ознакомление с организацией, правилами внутреннего трудового распорядка, прохождение инструктажа по охране труда и технике безопасности
	Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использования рабочего времени: Изучение использования рабочего времени в организации; Изучение динамики численного состава кадров, анализ высвобождения работников организации.
	Изучение и анализ документов, характеризующих систему управления персоналом: Изучение организационной структуры системы управления персоналом организации; Анализ функционального разделения труда в организации; Изучение должностных инструкций работников организации.
	Изучение системы найма, отбора, приема и увольнения работников
	Изучение организации адаптации новых работников
	Изучение системы обучения персонала
	Изучение организации и планирования деловой карьеры
	Изучение системы проведения периодической аттестации работников организации
	Изучение используемых в организации формы и системы оплаты труда персонала
	Изучение плана социального развития коллектива организации

Индивидуальный план работы студента во время практики

		Время выполнения
	Подбор и разработка модели оценки эффективности работы кадровой службы
	Документальное (структура) и визуальное (в пределах необходимого) ознакомление с организацией, правилами внутреннего трудового распорядка, прохождение инструктажа по охране труда и технике безопасности
	Выполнение целей и задач практики в службе управления персоналом
	Подготовка и оформление отчета, дневника практики и характеристики
	Сдача отчета по практике, дневника практики на регистрацию лаборанту кафедры	«__»________200_г.
	Защита отчета по практике	«__»________200_г.

Ежедневные рабочие записи

			Отметка о выполнении[*]
День недели________среда____	Визуальное ознакомление с организацией, правилами внутреннего трудового распорядка, прохождение инструктажа по охране труда и технике безопасности	Офис компании «ООО Евросеть Ритейл» находиться по адресу: г. Белгород, ул, Нагорная д.25 Все сотрудники офиса должны соблюдать правила внутреннего распорядка трудовой дисциплины. Все вновь поступающие на работу, а также командированные и учащиеся, прибывшие на практику, в обязательном порядке проходят вводный инструктаж. Перед первым допуском к работе для всех принятых в организацию (в том числе, учащиеся, прибывшие на практику) проводится первичный инструктаж.	Выполнила
День недели_____четверг____________ ___ Число «_2_»__________декабря____2010 г.	Ознакомление с видом деятельности организации, анализ финансового положения	Вид деятельности ООО «Евросеть Центр» - торговля непродовольственными товарами, в частности розничная торговля мобильной и портативной техникой а так же комплектующими и аксессуарами к ним. Евросеть по прежнему остается лидером продаж среди сотового ритейлера по Черноземью	Выполнила

Ежедневные рабочие записи

			Отметка о выполнении[*]
День недели____пятница_____________ Число «_3_»______декабря____2010г.		1. Левахин.С.Н, исполнительный директор, высшее образование,33 года, стаж работы - 9 лет. 2. Лавренова О.В, региональный директор, не оконченное высшее, 23 года, стаж работы – 4 года 3. Просов. С.В, специалист СБ, высшее образование, 41 год, стаж работы – 4 года 4. Асташенко.Ю.Н, кредитный контролер, высшее образование, 32 года, стаж работы – 4 года 5. Федорова Е.И менеджер по работе с людьми, 27 лет, высшее образование, стаж работы – 2 года	Выполнила
День недели______понедельник_______ _ Число «_6_»_______декабря______2010г.		Задачами данной практики является, отработка навыков по самостоятельному планированию профессиональной деятельности, подбору методов и технологий, оценки эффективности работы служб управления персоналом; Изучение документов и материалов по обеспечению экономической безопасности организации, сохранению коммерческой тайны. Изучение имеющегося в организации опыта и практических навыков линейного и функционального менеджмента персонала.

Введение……………………………………………………………….

1. Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом на предприятии……….

2.1 Методы управления персоналом предприятия………………

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия………………………….

2.2 Анализ организационной структуры управления

предприятием……………………………………………………………...

2.3 Анализ использования персонала………………………………

2.4 Анализ использования рабочего времени……………………..

2.5Анализ подбора, отбора, найма персонала……………………..

2.6 Анализ мотивации персонала…………………………………...

2.7 Анализ повышения квалификации………………….................

3 Выводы по аналитической части………………………………...

Библиография…………………….................

Введение

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии.

Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов управления персоналом выделяют:

· Административный метод;

· Экономический метод;

· Социально-психологический метод.

В данной дипломной работе будет рассмотрен каждый метод в отдельности.

1.Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом на предприятии

Концепция управления персоналом предприятия - система тео­ретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подхо­дов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.

Основу концепции управления персоналом предприятия в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Изменения экономической и политической систем в России в 1990-е годы одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую зна­чимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно, выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников предприятия.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распреде­лением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей шкала ценностей, социальные нормы, установки по­ведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Характер, качество эконо­мической ситуации на предприятии определяется фактором, которому отдается приоритет.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархичес­кого управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципи­ально новых подходов к приоритету ценностей. Внутри предприятия главное - это работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативности, а не к бездумному исполнению. Перейти к социальным нормам, бази­рующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравствен­ности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий по­зволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рисунок 1.1).

1 -я главная цель	Обеспечение предприятия кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие
Цели 2-го уровня	Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий		Прогнозирование и перспективное планирование кадров			Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения
Цели 3-го уровня	Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам Разработка перечня новых специальностей, должностей		Анализ динамики развития персонала Анализ индивидуальных планов развития персонала Планирование персонала и его карьеры			Анализ трудовых процессов Анализ качества жизни Планирование социального развития

Рисунок 1.1 Укрупненное дерево целей системы управления

персоналом предприятия

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия, в которой реализуются функции управле­ния персоналом. Она включает подсистему общего линейного руко­водства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управ­ление предприятием в целом, управление отдельными функциональ­ными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководи­тель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: раз­работка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в пер­сонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и при­ема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рациональ­ного использования персонала, управление занятостью, делопроизвод­ственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ и регу­лирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регу­лирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимо­действием с профсоюзами.

Функции подсистемы условий труда: соблюдение требований психо­физиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, переподго­товку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет: управ­ление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарифика­цию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методи­ческого обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию об­щественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи про­дуктов питания и товаров народного потребления, организацию соци­ального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления осу­ществляет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проекти­рование новой оргструктуры управления, разработку штатного распи­сания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение право­вых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения осуществляет: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обес­печение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов мас­совой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Функции подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров пред­приятия состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных - функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2 Методы управления персоналом предприятия

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления коорди­нации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рисунок 1.2).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы пове­дения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой ха­рактер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных ме­тодов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят кос­венный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отноше­ниях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламенти­рование; организационное нормирование и организационно-методи­ческое инструктирование.

Административные Экономические Социально-

психологические

Технико-экономический

Технико-экономическое

обоснование

Технико-экономическое

планирование

Экономическое

стимулирование

Финансирование

Мотивация трудовой

деятельности

Оплата труда

Капиталовложения

Кредитование

Ценообразование

Участие в прибылях и капитале

Участие в собственности

Налогообложение

Установление экономических

норм и нормативов

Страхование

Установление материальных

санкций и поощрений

Рисунок 1.2 Система методов управления персоналом в организации

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о струк­турных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное рас­писание данного подразделения, организуется его повседневная дея­тельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о мо­ральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.)технологические (маршрутные и технологические карты и т. п.); эксп­луатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупреди­тельного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы пре­мирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимо­отношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабжен­ческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нор­мативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ, в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организа­ции. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств уп­равления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инст­руктирования относятся:

1. должностные инструкции, устанавливающие права и функциональ­ные обязанности управленческого персонала;

3. методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

4. рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Рассмотренные выше акты организационного нормирования и орга­низационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотрен­ных действующим законодательством, - совместно или по согласова­нию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распо­ряжения или указания, которые являются правовыми актами ненорма­тивного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленчес­ким решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производствен­ной единицы, подразделения, службы организации, начальником функ­ционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко орга­низованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие органи­зации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руково­дителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подраз­деление получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощ­ным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен забо­титься о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо приме­нять четкую систему материального стимулирования за изыскание ре­зервов по снижению себестоимости продукции и реальные резуль­таты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффектив­ной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление эко­номических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утвержда­ется, что организация - свободный товаропроизводитель, которыйвыступает на рынке равным партнером других организаций в общест­венной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов органи­зации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных резуль­татов.

Социально-психологические методы управления основаны на ис­пользовании социального механизма управления (система взаимоот­ношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования нефор­мальных факторов* интересов личности, группы, коллектива в про­цессе управления персоналом.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на исполь­зовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воз­действия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятель­ности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном об­щественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персо­налом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мо­тивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инст­рументарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирова­ние позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политичес­ким или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод неза­меним при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица пред­почтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распрост­раненным методом при деловых переговорах, приеме на работу, вос­питательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персона­лом, так как направлены на конкретную личность рабочего или слу­жащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологи­ческого состояния коллектива организации. Оно исходит из необ­ходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части тру­дового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

1. формирование подразделений («команд») на основе психологичес­кого соответствия сотрудников;

2. комфортный психологический климат в коллективе;

3. формирование личной мотивации людей, исходя из философии организации;

4. минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

5. разработку служебной карьеры на основе психологической ориен­тации работников;

6. рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

7. формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулиро­вания, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления пер­соналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью пер­сонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобож­дения персонала.

2.Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика ЗАО «СпецМонтажСтрой-5»

ЗАО «СМС-5» было основано в 1994 году с целью обеспечения потребности народного хозяйства в электротехнических, строительных нуждах. Предприятие начало свою производственную деятельность с 13 января 1994г. Общая производственная площадь составляла 402 кв.м., с 47 единицами технологического оборудования, численный состав – 250 человек, из них треть составили инженерно-технические работники. Перед предприятием была поставлена задача освоения и предоставления конкурентоспособных работ на рынок:

· по строительству;

· по электричеству;

· по сантехнике;

· по вентиляции и кондиционированию;

· по диагностике систем вентиляции и бойлерных установок.

ЗАО СпецМонтажСтрой-5 далее ЗАО «СМС-5» - предприятие, занимающееся предоставлением работ связанных в основном со строительными работами и сопутствующими работами при строительстве. ЗАО «СМС-5» имеет хорошо отлаженную систему качества и надежности предлагаемых работ, которые обеспечиваются за счёт квалифицированного технического контроля и среднеквалифицированного персонала.

Постановка на производство только конкурентоспособных работ и постоянная работа над качеством предоставляемых работ – вот проблемы, которые являются приоритетом для руководства. Всю работу в этой области возглавляет заместитель генерального директора. Технические специалисты службы качества прошли обучение.

ЗАО «СМС-5» располагает собственной инструментально-технической и материально-технической базой. Опыт специалистов и имеющееся оборудование позволяют организовать на базе предприятия выпуск продукции высокого качества для последующего использования её в строительстве и сопутствующих строительству работ.

Основную часть услуг, работ ЗАО «СМС-5» (65%) составляют строительные работы. Однако продолжающийся рост конкурентной борьбы привел к необходимости уделить работе других направлений особое внимание.

Показатели работы предприятия за 2005-2006 гг.

Таблица 2.1

	Показатели				отклонение	Темп роста %
	Выручка от реализации продукции,работ, услуг.
	Численность работающих, в том числе рабочих
	Среднегодовая выработка
	Фонд оплаты труда. В том числе рабочих
	Среднегодовая заработная плата 1 рабочего; работающего
	Себестоимость
	Рентабельность

Для расчета % изменения показателя данные отчетного года делятся на данные прошлого года.

Из таблицы видно, что выручка от реализации работ по сравнению с 2005 годом сократилась на 159375 тысяч рублей, а вместе с ней и сократилась чистая прибыль предприятия на 91299.7 тысяч рублей.

Организация оснащена высокотехнологичным оборудованием для лёгкого, быстрого и качественного процесса предоставления работ. В настоящее время основными потребителями работ ЗАО «СМС-5» являются российские партнеры, среди которых - производственные коммерческие и государственные предприятия, МИД, ГлавУпДк, ФСБ, банки, посольства, гостиницы, школы, больницы, детские сады и т.д., а также и частные лица (дома, дачи, квартиры.

В данный момент ЗАО «СпецМонтажСтрой-5» ведёт работу по увеличению списков клиентской базы, а также планирует к 2010 году увеличить свой потенциал на рынке примерно 14.5% от нынешнего объёма.

Один раз в год с разных отделов, по два три человека отправляют на стажировки за рубеж, для приобретения новых навыков работы и продвижения по служебной лестнице.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются :

Уровни управления;

Подразделения и звенья управления;

Управленческие связи.

Общее собрание

Генеральный директор

Главный бухгалтер Финансовый директор Главный экономист

Бухгалтерия Финансовый отдел Планово-

экономический

Глав. инженер начальник отдела кадров

Инженеры

Начальники отделов

Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3 Отдел4 Отдел5

Кондициони Строительный Электромонтаж Слаботочный Сантехнический

рование и ный

вентиляция

Рисунок 2.1 Организационная структура управления предприятием

Из рисунка 2.1 видно, что в данной структуре управления отсутствует отдел кадров. Данный отдел, в общем, и полностью замещает один человек, в данном случае начальник отдела кадров. В обязанности, которого входит, весь и полностью объём всего отдела. Который в свою очередь не справляется с возложенными на него обязанностями целого отдела и из-за этого идёт не рациональное управление кадрами всего предприятия

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения (планово-экономический отдел). Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

2.3 Анализ использования персонала в ЗАО «СМС-5»

Задачи и источники анализа . Анализу хозяйственной деятельности принадлежит важная роль в совершенствовании организации заработной платы, обеспечении ее прямой зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста и совершенствования оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Анализ динамики численности персонала

Основными задачами анализа являются следующие:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;

определение и изучение показателей текучести кадров;

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Структура численности персонала ЗАО «СМС-5»

Таблица 2.2

					Отклонение по удел. весу %	Темп роста
		Удел. вес %		Удел. вес %
Среднесписочная численность персонала Руководители Специалисты Служащие Основные Вспомогательные

Из таблицы 2.2 видно, что среднесписочная численность персонала в 2006 году уменьшилась из-за увольнений.

Важно также отметить, что руководство предприятия сделало выводы из волны увольнений прокатившейся в 2006 году, основную часть уволившихся составляли именно опытные специалисты, работающие с основания предприятия и уставшие от пустых обещаний и работы на голом энтузиазме, а также ряд основных рабочих, которых не устраивало ряд правил и норм привело в жизнь ряд изменений, коснувшихся в первую очередь совершенствования условий и системы оплаты труда. Как результат - снижение числа уволившихся.

В первую очередь бросается в глаза то, что все анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих. Справедливости ради нужно сказать, что основная недостача численности персонала складывается по статье «Служащие», а это говорит об необоснованном раздувании штатов управленческого звена, свидетельствует о необходимости пересмотра штатных расписаний в сторону уменьшения численности.

Так как предприятие достаточно молодое (рассматриваемый период охватывает половину его возраста), приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия, увеличившийся на 0,037. После ознаменовавшегося сильными кадровыми переменами 2005 года, в 2006 году достигнута стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 0,037, а коэффициент текучести кадров на 0,03.

2.4 Анализ использования фонда рабочего времени

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Полезный фонд рабочего времени одного рабочего за 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7.8 = 1653.6

Где Др – число рабочих дней в году;

Рср - средняя продолжительность рабочего дня.(7.8)

Баланс рабочего времени одного рабочего.

Таблица 2.3

При расчете потребности фирмы в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное со­отношение различных категорий персонала, максимально возможное высво­бождение работников для использования их для освоения новых видов дея­тельности.

Планирование численности основного производства осуществляется по явочному и списочному составу. В первую очередь нужно отметить наметившуюся тревожную тенденцию роста числа отработанных дней одним рабочим, как по сравнению с предыдущим годом, так и уменьшение количества дней на отпуск, но увеличивается полезный фонд рабочего времени.

2.5 Анализ фонда оплаты труда

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

На предприятии ЗАО «СМС-5» заработная плата основных рабочих, специалистов состоит из двух частей – базовой (неизменной и гарантированный оклад) и дополнительной (премирование). В 2006 году фонд оплаты труда рабочих предприятия составило 18039276 тыс. руб., в том числе и рабочих занятых в основном производстве.

Фонд оплаты труда рабочего персонала

Таблица 2.4

Наименование профессии	Годовой фонд з/п		Отклонение	Темп роста
сантехники
электрики
строители
кондиционерщики
уборщица

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда рабочего в 2006 году по сравнению с 2005 годом повысился хотя и незначительно, всего на 8028 тыс.руб.

Фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих

Таблица 2.5

Наименование должностей		Годовой фонд з/п		Отклонение	Темп роста
Генеральный директор	Руководитель высшего звена
Коммерческий директор	Руководитель высшего звена
Главный бухгалтер	Руководитель высшего звена
Начальник отдела; помощник	Руководитель среднего звена
Бухгалтер	служащая
Секретарь- референт	служащая
Програмист	Специалист
Главный инженер	Специалист
Инженер КиПа	Специалист
Инженер наладчик	Специалист
Инженеры	Специалист

Администрация предприятия ЗАО «СМС-5» насчитывает по штатному расписанию 46 человек и включает в себя 4 категории персонала руководители высшего и среднего звеньев, служащие и специалисты. Годовой фонд заработной платы в 2006 году составил 11312 тыс.руб. Также из таблицы видно, что акцент по фонду заработанной платы сделан в пользу высококвалифицированных специалистов.

Анализируя замечаешь, что руководство сделало некоторые выводы из участившихся в 2005 году увольнений. Значительно увеличились как выплаты по большинству статей, так и общая сумма фонда оплаты труда. В 2005 году она составила 45000. руб., увеличившись на 8000 тыс. руб. в 2006 году стала равна 53000 тыс. руб.

Нельзя сказать, что в динамике основных статей оплаты труда наблюдалась какая-то общая закономерность, скорее всего, это результаты кратковременных веяний и сиюминутных решений, связанных с конкретными производственными задачами. Но кое-что все-таки можно отметить.

В первую очередь это незначительный, но рост доли переменой части в общем фонде оплаты труда. После падения в 2005 году, эта доля в 2006 выросла, что говорит о смещении руководством акцентов в оплате труда в сторону единой окладной оплаты труда. Он мог бы быть более значительным, но к сожалению данная система не отражает дифференциацию оплаты труда на контрактной основе, которая также зависит от результатов работы.

2.5 Анализ фактического состояния набора и отбора персонала на предприятии ЗАО «СМС-5»

В данном разделе рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала на предприятии ЗАО "СМС-5" и выявим недостатки в работе отдела кадров.

Система найма персонала, используемая на предприятии ЗАО «СМС-5» , представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 Система найма персонала

В данном рисунке по найму персонала не хватает или я ввёл бы лицо, которое полностью на период испытательного срока курировал кандидата. Это лицо за три, четыре недели покрайней мере всё или практически всё узнал бы о кандидате и сделал бы анализ о его работоспособности или отчёт о занимаемой им должности, т.е. за три месяца он мог бы проверить трёх, четырёх кандидатов, а не одного.

Цель: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Оптимизация области найма персонала позволяет суще­ственно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевре­менным, результативным, надежным, экономичным, простым и удоб­ным.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности най­ма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.

Источники найма кадров предприятия ЗАО «СМС-5» за

2005-2006 год

Таблица 2.6

По данным предприятия ЗАО «СМС-5» , указанным в таблице 2.6, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Отбор кадров на предприятии ЗАО «СМС-5» осуществляется начальником отдела кадров. На предприятии применяется методика учета деловых и личностных характеристик.

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кан­дидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе ре­шаются следующие задачи:

Выявление соответствия соискателей самым общим критериям (воз­раст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

Формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их ос­нове складывается первоначальное представление о соискателе и при­нимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на пре­дыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного ин­тервью.

Отбор кандидатов на предприятии ЗАО «СМС-5» на руководящие должности проводится по следующим требованиям:

а) обязательные:

Высшее техническое образование;

Знание иностранного языка (средний уровень);

Знание основ маркетинга (умение работать клиентами);

б) желательные:

Знание экономики (ценообразование, ввозные правила и расходы);

Коммуникации;

Опыт работы с зарубежными клиентами;

Умение работать на компьютере.

На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных ме­тодов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем начальника отдела кадров предприятия, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи:

Выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на дан­ную вакансию;

Формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

Заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

Проведения структурированного интервью и наблюдения (диагнос­тируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

Определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

Сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности и результатов анкетирования кандидатов на должность.

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психоло­гическое тестиро­вание	Оценочные делове игры	Квалифи­кационное тестиро­вание	Проверка отзывов	Собесе­дование
1. Интеллект
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
3. Профессиональные знания и навыки
4.Организатор- ские способности и навыки
5.Коммуникативные способности и навыки
6. Личностные способности (психологический портрет)
7: Здоровье и работоспо­собность
8. Внешний вид и манеры
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага- емую ра­боту в данной организации)

Методы оценки и отбора персонала

Таблица 2.7

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Данные этой таблицы не дают полной уверенности в том, что данный метод оцениваемых качеств кандидата является сто процентным результатом его оценки.

2.6 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «СпецМонтажСтрой-5».

Определяя тип управления ЗАО «СМС-5», следует подчеркнуть, что она является крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. ЗАО «СМС-5» является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников ЗАО «СпецМонтажСтрой-5»:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования работников ЗАО «СМС-5».

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

¨ велик фактор субъективной оценки,

¨ работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

¨ размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности, выполнения производственных заданий вводятся дифференцированные надбавки к их тарифным ставкам за профессиональное мастерство.

Рабочим 3-го разряда - 12 %,

4-го разряда - 16,

5-го разряда - 20,

6-го разряда - 24,

7-го разряда - 28,

8-го разряда - 32 % соответствующей тарифной ставки. Указанная надбавка рабочим-повременщикам, не тарифицируемым по разрядам, не устанавливается.

При бригадной работе бригадирам из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, доплаты за руководство бригадой устанавливаются в размере до 26 % тарифной ставки 1-го разряда в зависимости от численности бригады. Бригады создаются при численности не менее 5 человек.

Водителям легковых автомобилей за ненормированный рабочий день устанавливается доплата в размере до 25 % тарифной ставки за отработанное время.

Надбавки за продолжительность непрерывной работы (стаж работы в отрасли) устанавливаются рабочим, ИТР и служащим в размере, не превышающем 20 % должностного оклада, тарифной ставки. При установлении указанных надбавок применяется следующая дифференциация их размеров в зависимости от продолжительности непрерывной работы (стажа работы):

от 1 года до 5 лет - 5 %;

от 5 до 10 лет - 10 %;

от 10 до 15 лет - 15 %;

от 15 лет и выше - 20 %.

Доплата за работу в ночное время производится в размере 40 % тарифной ставки (оклада) работника за каждый час работы в ночное время (с 22 ч до 6 ч).

Индексация заработной платы работников предприятия в связи с ростом розничных цен на товары и тарифов на услуги производится в порядке, самим предприятием.

Руководству желательно пересмотреть принцип формирования премии. Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

Бесплатное питание

Униформа, чистка

Отпуск 30 календарных дней

Медицинское обследование - 1 раз в год,

Стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

Рождественский вечер

Путевки в санатории, пионерские лагеря

Профессиональное обучение

Обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

2.7 Анализ подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая на предприятии.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая в ЗАО «СМС-5» осуществляется на основании стандарта предприятия составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении ». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышения квалификации, формирования у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Персональную ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятиях осуществляет начальник по подготовке кадров предприятия. В своей деятельности начальник руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями вышестоящих организаций.

На предприятии организуются следующие виды обучения рабочих, обеспечивающие его непрерывность:

· подготовка новых рабочих;

· переподготовка (переобучение) рабочих;

· обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации рабочих.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счёт их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. На предприятии по подготовке кадров ведёт учёт числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведёт учёт затрат на эти цели.

Проанализируем данные по количеству рабочих кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 2.8).

Профессиональное обучение рабочих кадров ЗАО «СМС-5» за 2004-2006 года.

Таблица 2.9

	Наименование				2006 г. в % к 2004 г.
	всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку
	повысили квалификацию всего
	в том числе: в учебных заведениях
	на предприятии
	прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего
	в том числе: обучено в первую
	обучено другим (смежным) профессиям
	переподготовлено
	обучено в связи с сокращением

Из данных таблицы 2.8 видно, что на протяжении трёх лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2004 году удельный вес рабочих составлял 49,6 % , в 2005 году – 55,7 %, в 2006 году – 59,2 %. Это увеличение происходит в основном за счёт профессиональной подготовки и переподготовки.

Анализируя данные таблицы 2.8, можно отметить, что в 2006 году повышению квалификации рабочих кадров было уделено значительное внимание по сравнению с 2005 годом. Так, удельный вес рабочих к общему числу в 2005 году составил 11,5 %, а в 2006 году – 32,8 %. Это окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то увеличиться и объём выпускаемой продукции. с повышением квалификации рабочих кадров улучшается качество выпускаемой продукции.

Более подробно остановимся на вышеперечисленных формах обучения, действующих на предприятии.

Подготовка новых рабочих на производстве – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения. Подготовка новых рабочих на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения.

При курсовой подготовке теоретическое обучение рабочих осуществляется в учебной группе. Численность групп устанавливается от 10 до 30 человек. Сроки обучения до 6 месяцев. Типовые учебные планы, учебные программы по предметам общетехнического и экономического курса для подготовки новых рабочих разрабатываются по профессиям научно-методическим центром профессионально-технического обучения, а также а объединении в соответствии с тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих и утверждаются главным инженером или его заместителем.

В конце обучения новый рабочий выполнит пробную работу в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника и обязан сдать цеховой квалификационной комиссии экзамен на право получения квалификационного разряда.

Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих разработаны применительно к шестиразрядной тарифной сетке, за исключением отдельных случаев. Разряды работ установлены по их сложности, как правило, без учёта условий труда. В необходимых случаях условия труда учитываются путём установления повышенных тарифных ставок, утверждаемых соответствующими органами.

В случаях, когда в справочнике предусматривается несколько разрядов по той или иной профессии, а следовательно, и тарифно-квалификационных характеристик, рабочий более высокой квалификации помимо работ, перечисленных в тарифно-квалификационной характеристике присвоенного разряда, должен обладать знаниями, навыками и умением выполнять работы, предусмотренные тарифно-квалификационными характеристиками рабочих более низкой квалификации этой же профессии. Поэтому те работы, которые приведены в тарифно-квалификационных характеристиках более низких разрядов, в характеристиках более высоких разрядов, как правило, не указываются.

Тарификация работ на предприятии производится на основе тарифно-квалификационных характеристик. При этом тарифицируемая работа сопоставляется с соответствующими работами, описанными в тарифно-квалификационных характеристиках, и с типовыми примерами работ, помещёнными в справочнике или в дополнительных перечнях примеров работ, помещёнными в справочнике примерами.

Вопрос о присвоении или повышении разряда рабочему рассматривается квалификационной комиссией предприятия, на основании заявления рабочего и представления руководителя с соответствующего подразделения.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путём консультаций у преподавателя, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего – инструктора производственного обучения на рабочем месте.

Теоретические занятия и производственное обучение при подготовке новых рабочих на производстве проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде. По предприятию сроки обучения новых рабочих устанавливаются согласно приведённого ниже перечня (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Сроки обучения новых рабочих в ЗАО «СМС-5»

Следующий вид обучения рабочих кадров, действующий на предприятии – переподготовка (переобучение) рабочих. Он организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, например, из-за сокращения численности рабочих мест, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учётом потребностей производства.

В 2006 году на предприятии ни один человек не прошёл переподготовку в связи с сокращением числа рабочих мест, это свидетельствует о складывающейся стабилизации работы предприятия.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям – это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации. Это обучение рабочих организуется для расширения их профессионального профиля, повышения мобильности и приспосабливаемости к изменяющимся условиям труда, приобретения новых навыков. Этот вид обучения является актуальным в современных условиях хозяйствования. Но на предприятии в 2006 году обучено смежным профессиям было на 13 человек меньше, чем в 2005 году. Причиной этого снижения является недостаточное количество денежных средств на переподготовку рабочих кадров.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

На предприятии повышение квалификации рабочих осуществляется по двум направлениям, а именно, повышение квалификации в учебных заведениях и непосредственно на предприятии. Повышение квалификации в учебных заведениях может проходить с отрывом и без отрыва от производства.

Обучение рабочих по повышению квалификации непосредственно на предприятии осуществляется:

· на производственно-экономических курсах;

· на курсах целевого назначения;

· в школах передовых приёмов и методов труда;

· на курсах бригадиров.

Выводы по аналитической части

Решение проблемы повышения эффективности управления про­изводством в соответствии с правовым статусом акционерных об­ществ, холдинговых компаний и предприятий других организа­ционно-правовых форм предъявляет высокие требования к обес­печению взаимосвязи как законодательных актов, так и мер по реформированию управления. Эти требования обусловливают не­обходимость использования определенных принципов при выра­ботке и анализе решений по совершенствованию системы управ­ления предприятием, соответствующей задачам периода перехо­да к рыночным отношениям. Но необходимо отметить, что эф­фективность управленческого труда работников зависит от субъ­ективного фактора. Если производительность труда рабочего сравнительно легко измеряется продукцией, изготовленной в едини­цу времени, то итог работы инженера нельзя определить путем самого точного подсчета количества выполненных им листов гра­фического материала. Успех работы специалиста фиксируется вещественно и достоверно в труде других. Поэтому эффектив­ность труда руководителя, специалиста, служащего обнаружи­вается в последующих результатах: росте выпуска продукции производственными подразделениями предприятия, снижении се­бестоимости продукции, росте производительности труда, при­были, рентабельности, повышении платежеспособности предпри­ятия, иными словами, определяется уровнем воздействия на процесс производства.

Каждая система управления предприятием специфична и ха­рактеризуется своим особым сочетанием структурных элементов, применяемых форм, методов управления. Таким образом, не су­ществует универсальных правил, говорящих о том, какие именно виды управленческого труда заведомо бесполезны. Достоверная оценка возможна лишь в результате конкретного анализа, знания множества обстоятельств, правильная оценка которых становит­ся доступной лишь после подробного их изучения на предприя­тии. Поэтому в решении проблемы улучшения и удешевления си­стемы управления недопустимы шаблонность, отказ от учета осо­бенностей производства и управления им. Вместе с тем не следует исключать возможность и целесообразность использования типо­вых разработок и рекомендаций по совершенствованию систем управления, но при обязательном условии приспособления их к конкретным целям управления.

Повышение результативности труда в сфере управления осу­ществляется гораздо медленнее, чем в сфере основного производ­ства. Управленческий труд имеет ряд специфических особеннос­тей как по предметам, средствам, результатам труда, так и по способам оценки его эффективности. Необходимость гибкого реа­гирования на запросы рынка требует качественных изменений в действующих системах оперативного управления производством. Для оценки качества реализации функций управления, использо­вания методов управления, техники и информации в отдельных структурных элементах системы управления на различных ее уров­нях выделяют частные и обобщающие показатели.

Частными показателями, характеризующими качество реали­зации функции управления, являются: использование укрупнен­ных плановоучетных единиц при формировании планов; взаимо­увязка бизнес-планирования и оперативно-календарного плани­рования; использование величин опережения при формировании плановых заданий цехам, участкам; использование оптимизаци­онных методов в планировании; анализа выполнения утвержден­ных заданий для прогнозирования хода производства; использо­вание нормативного метода регулирования текущего хода произ­водства; использование поточного, партионного и единичного ме­тодов организации производства; использование расчетно-аналитического метода нормирования при установлении норм времени; организация объекта управления с учетом предметной специали­зации производства.

Эффективность управления измеряется, в конечном счете, об­щими оценочными показателями результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако эти показатели не выявляют однозначной связи и разделения фактического повы­шения эффективности управления с совершенствованием других сторон экономической деятельности на предприятии. К числу обоб­щающих показателей, характеризующих качество реализации функции управления, относится удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала предприятия, удельный вес расхо­дов на управление в объеме реализованной продукции. Косвенно эффективность системы управления производством может быть измерена такими обобщающими показателями, как уровень при­были, уровень выполнения договорных обязательств и соблюде­ние ритмичности производства, размер незавершенного производ­ства, уровень загрузки оборудования, уменьшение длительности производственного цикла.

Библиография

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/-М.: Финансы и статистика, 2003г.- 544с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

4. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2001.- № 11. - С. 14-19.

5.Волохова А.А. «Формирование системы стратегического управления персоналом предприятия». - М., 1998.

6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика 2003.- № 1. - С. 169-174.

7.Иваневич Дж., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления». – М., Дело 1993.

8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2002.- 508 с.

9. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М,

10. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом 2002.- № 1. - С. 38-41.

11. Лапуста М.Г. «Справочник директора предприятия»

6-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб.: Издательство "Евразия",1999 г

13. Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала, М., Издательство "Лори", 2001.с.128

14.Сербиновский Б.Ю., Самыгин С.И. «Управление персоналом». – М.: ПРИОР, 1999

15. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 "ВИТРЭМ", 2004.

16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.

17. Управление персоналом под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.:ЮНИТИ, 2002г.с.342

18. Шепеленко Г.И. «Экономика, организация и

планирование производства на предприятии» 5-е изд., - М.: ИКЦ «МарТ»; 2004.

19. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М ООО «Вершина». 2003. - 224 с.

«Управление организацией» под редакцией Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., - 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2005.- стр.410.

Управление организацией под. Редакциеё Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., 3 – изд., И.: ИНФРА-М, 2005.- стр.428.

«Управление организацией» под редакцией ПоршневаА.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., - 3-изд. М.: ИНФРА-М, 2005. - стр. 431.

«Управление организацией» под редакцией Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – 3-изд., М.: ИНФРА-М, 2005. - стр. 432.

Тип работы – отчет по практике

Предмет – управление персоналом

Введение 3

1. Индивидуальный план работы 4

2. Общая характеристика ООО «Т.С.В.Транскомпани» 5

3. Анализ численности и структуры персонала 7

4. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «Т.С.В.Транскомпани». 10

5. Кадровая политика OOO «Т.С.В.Транскомпани» 13

Заключение 19

Список использованной литературы: 20

Введение

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

Задачи практики состоят в следующем:

Изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

Разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;

Сбор необходимых материалов и документов для выполнения курсовых проектов по дисциплинам «Управление персоналом организации» и «Мотивация трудовой деятельности» в соответствии с выбранной темой.

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Базой для прохождения практики служила логистическая компания ООО «Т.С.В.Транскомпани», которая работает в сфере перевозок и аренды транспортных средств.

Индивидуальный план работы

Период прохождения практики – с 22.10. по 18.11.2008 г.

Место прохождения практики – ООО «Т.С.В.Транскомпани»

Должность прохождения практики – менеджер по персоналу

Выполняемые функции	Календарный срок	Название отдела
Ознакомление с организационной структурой компании, принципами ее работы на рынке.		ООО «Т.С.В.Транскомпани»
Знакомство и анализ с системой управления персоналом на предприятии. Ознакомление с Уставом компании, должностными инструкциями менеджера по персоналу
Анализ принципов управления персоналом на предприятии, анализ текучести кадров на базе архивных материалов и статистических отчетов		Архив предприятия, отдел кадров ООО «Т.С.В.Транскомпани»
Выявление положительных и отрицательных моментов в системе управления персоналом на ООО «Т.С.В.Транскомпани», разработка рекомендаций по ее улучшению		ООО «Т.С.В.Транскомпани»
Составление отчета о прохождении производственной практики совместно с руководителем практики от предприятия		Отдел кадров ООО «Т.С.В.Транскомпани»

2. Общая характеристика ООО «Т.С.В.Транскомпани»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Т.С.В.Транскомпани» было создано в 1995 году. Это стабильная, динамично развивающаяся фирма. Во главе ее стоят профессионалы, персонал - квалифицированные операторы, экономисты и менеджеры, получившие специальное образование и имеющие большой опыт работы.

Основным направлением деятельности ООО «Т.С.В.Транскомпани» является транспортная логистика.

Располагая богатым опытом, ООО «Т.С.В.Транскомпани» обеспечивает качественное и своевременное техническое обслуживание собственных проектов.

Говоря о структуре управления ООО «Т.С.В.Транскомпани» можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.

ООО «Т.С.В.Транскомпани» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е – это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах. Число учредителей составляет 5 человек.

1. Ответственность участников.

Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов.

2. Учредительные документы.

На ООО «Т.С.В.Транскомпани» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.

Устав, который утверждается учредителями.

3. Управление.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является Директор.

4. Право выхода из товарищества .

Участники могут выйти из общества в любое время независимо от согласия других участников. Участник может передать свою долю другому частнику, если не запрещено уставом, то третьему лицу.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом: (см.схему 1)

Генеральный директор

Финансово – экономическое управление

Коммерческое управление

Техническое управление

Управление менеджмента прогнозирования

Инженерное управление

Организационная структура ООО «Т.С.В.Транскомпани»

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.

Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих в продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинность торговой марки и на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобным видам услуг.

Финансовое состояние ООО «Т.С.В.Транскомпани» характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия по проведенным автором показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что на ООО «Т.С.В.Транскомпани» работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

Анализ численности и структуры персонала

Говоря о коллективе, работающем на ООО «Т.С.В.Транскомпани», можно сказать, что состоит он из 26 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределенности рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Коммерческое управление. (6 человека, включая генерального директора), инженерное управление (6 человека), финансово – экономическое управление (4 человека), управление менеджмента проектов (3 человека), техническое управление (7 человек).

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 2.

Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Т.С.В.Транскомпани»

Руководители высшего звена
Руководители среднего звена
Специалисты
Служащие
· мужчины
· женщины
· работающие пенсионеры
· от 45 лет до пенсионного возраста
· от 35 до 45 лет
· от 25 до 35 лет
· до 25 лет
· два высших, аспирантура, докторантура
· высшее образование
· среднее специальное
· общее среднее
· неполное среднее

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рис. 1 Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия OOO «Т.С.В.Транскомпани».

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

4. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «Т.С.В.Транскомпани».

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO «Т.С.В.Транскомпани» трудовыми ресурсами в отчетном 2008 г. (см. табл. 3)

Таблица 3.

Обеспеченность OOO «Т.С.В.Транскомпани» трудовыми ресурсами за 2008 гг. (чел.)

Также необходимо провести качественный анализ по OOO “Top Business Integrator”, т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 4

Распределение рабочих по возрасту OOO “Top Business Integrator”

Напряженность в обеспечении OOO “Top Business Integrator” трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

∆ФРВ чр = (ЧР ф -ЧР пл) * Д пл * П пл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OOO «Т.С.В.Транскомпани» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OOO «Т.С.В.Транскомпани» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО «Т.С.В.Транскомпани» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время оказания транспортной услуги в целом:

∆ВП = ПРВ * ЧВ пл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе OOO «Т.С.В.Транскомпани» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

5. Кадровая политика OOO «Т.С.В.Транскомпани»

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

1. найм и отбор персонала

2. адаптация

3. должностные инструкции

4. оценка персонала

5. повышение квалификации персонала

6. создание кадрового резерва

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала

Найм и отбор персонала

Основными задачами отбора персонала являются:

Создание резерва кандидатов для приема на работу;

Формирование требований к профессиям и должностям;

Оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Т.С.В.Транскомпани» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании OOO «Т.С.В.Транскомпани». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

На всех кандидатов, желающих работать в OOO «Т.С.В.Транскомпани», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

Директором филиала;

Начальником отдела по управлению персоналом;

Специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору OOO «Т.С.В.Транскомпани».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями OOO «Т.С.В.Транскомпани». К ним относятся:

Краткое описание организации, её структуры и системы управления, история OOO «Т.С.В.Транскомпани»;

Коллективный договор;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

По мнению автора данной работы, проходившего производственную практику в ООО «Т.С.В.Транскомпани», основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 5)

Таблица 5.

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу (День моря, День системного администратора, день программиста, День Лешего, Праздник урожая и т.д.)	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3. Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца – третье воскресенье июля, День матери – последнее воскресенье ноября,	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

Формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели;

Выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Заключение

В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

В ходе написания данного отчета о прохождении практики, автором были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результате анализа выяснилось, что ООО «Т.С.В.Транскомпани»– это успешно работающая лизинговая компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономического процветания, на предприятии наблюдается текучка кадрового состава. В ходе проведенного исследования различных сфер функционирования системы управления персоналом, автор данной работы пришел к выводу о том, что данный факт связан прежде всего с психологической неудовлетворенностью персонала процессом рабочей деятельности.

Список использованной литературы:

Абрамова Г.П. Маркетинг: Вопросы и ответы. - М.: Агропромиздат, 2000





Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001. - 248 с.





Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. М. Экономика, 2006. 232с





Лапин А. Формирование системы управления персоналом. М. Наука., 2003. 342с,





Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. - М., ПМТ ТПО "Квадрат", 2001. - 225 с.





Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом,. М. Экономика. 2003. 454с





Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М. МГУ. 2006. 344с





Мосейкин Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. - М.: Изд-во РУДН, 2005. - 80 с.





Справочное пособие директору Производственного объединения, предприятия: (Экономика, организация, планирование, управление), в 2-х томах. - М.: Экономика, 2000.





Толковый терминологический словарь-справочник по экономике. - М.: СП Инфоконт, 2001.





Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала, М. МГУ. 2006. 433с





Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала: Услуги по отбору кадров. М. Наука. 2003 . 343с.

Не сдавайте скачаную работу преподавателю!

Данный отчет по практике может быть использован Вами как образец, в соответсвтвии с примером, но с данными своего предприятия, Вы легко сможете написать отчет по своей теме.

1. Краткая характеристика компании и основные виды ее деятельности.

2. Мероприятия и формы организации работы по формированию внутреннего имиджа ООО _______________.

3. Организация работы и процедуры отбора и набора персонала.

4. Организация процедуры оценки и аттестации персонала.

5. Основные положения внутреннего трудового распорядка в ООО _________.

6. Основные положения схемы построения материальной мотивации в ООО ________.

7. Основные положения схемы построения нематериальной мотивации в ООО ______.

8. Оценка организации кадрового менеджмента в ООО _______.

Индивидуальное задание для прохождения производственной практики по специальности “Управление персоналом”

Наименование объекта практики ООО _____

Цель практики (в соответствии с программой)

Задачи практики (в соответствии с программой)

1. Знакомство с компанией, являющейся базой практики

2. Изучение организационной структуры и форм организации работы в управлении персоналом организации

3. Знакомство со структурой специализированных подразделений в системе управления персоналом и должностными инструкциями

4. Знакомство с нормативной и методической документацией, регламентирующей процессы управления персоналом предприятия, системой и порядком осуществления документооборота

5. Приобретение практических навыков работы с документами, определяющими организацию работы отдельных подсистем в системе управления персоналом

Какие документы будут представлены студенту для ознакомления

2. Правила внутреннего трудового распорядка

3. Положение об отделе кадров

4.Должностные инструкции работников отдела кадров

5.Положение об отборе, подборе и найме персонала

6. Анкета при приеме на работу

7. Положение об оценке и аттестации персонала

8. Положение о системе материальной и нематериальной мотивации персонала

В выполнении каких работ и составлении каких документов студент примет личное участие

1. Сбор статистики и заполнение отчетов по набору персонала

2. Приглашение кандидатов на собеседование

3. Участие в собеседовании и первичном отборе кандидатов

4. Разработка альтернативных источников привлечения персонала

5. Консультирование соискателей по открытым вакансиям по телефону

Форма участия студента в выполнении работ и составлении документа:

Получит консультацию да нет

Примет участие в анкетировании да нет

Выполнит расчет показателей да нет

Составит вспомогательную таблицу да нет

Работа с исходной информацией да нет

Руководитель практики

от предприятия _____________/____________(_________)

подпись, дата

Руководитель практики ЮФУ_____________/____________ (____________-)

подпись, дата

Студент _____________/____________ (_____________)

подпись, дата

1.Краткая характеристика компании и основные виды ее деятельности

ООО __________ (сеть магазинов) является супермаркетом универсального типа и предлагает более 35 тысяч наименований: товары для дома и канцелярские товары‚ сувениры‚ подарки‚ косметика‚ парфюмерия‚ аксессуары. Регулярно обновляется сезонный ассортимент (подарки к праздникам‚ садово-огородный инвентарь‚ школьные принадлежности).

С самого начала своей деятельности компания использовала элементы самообслуживания в торговле канцтоварами и бытовой химией.

В соответствии с Уставом Общество создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.

Для реализации целей и задач Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. Торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая торговля товарами народного потребления, продуктами питания, продукцией производственно-технического назначения;

2. Внешнеэкономическая деятельность;

3. Организация пунктов общественного питания (кафе, баров, ресторанов);

4. Производство и реализация продовольственных товаров, товаров народного потребления;

5. Производство и реализация канцелярских товаров и предметов интерьера;

6. Организация сервисных центров по обслуживанию продаваемого товара;

7. Производство медицинской техники и изделий медицинского назначения, лекарственных средств, реализация лекарственных препаратов, сырья;

8. Посредническая, дилерская, дистрибьюторская;

9. Проведение строительных, ремонтно-строительных, монтажных, пусконаладочных работ, изготовление стройматериалов;

10. Полиграфическая деятельность, тиражирование и реализация печатной продукции;

11. Оптовая, розничная и комиссионная торговля;

12. Бытовые услуги;

13. Организация выставок, ярмарок, аукционов.

Высшим органом управления является один Учредитель, доля которого в уставном капитале составляет 100 %. Все решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания Участников Общества, принимаются Учредителем Общества единолично и оформляются в письменном виде.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом в лице директора, который назначается Учредителем на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества.

Трудовые отношения работников Общества строятся на контрактной основе. Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы Общества, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Минимальный размер оплаты труда работников Общества устанавливается законодательными актами РФ.

Форма, система и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников устанавливаются Обществом самостоятельно, в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемой работы.

Работники, работающие по контракту, могут получать вознаграждения как в форме заработной платы, так и в форме доли прибыли при наличии взаимной договоренности между работником и Обществом.

Работники Общества подлежат социальному, медицинскому страхованию, социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных для рабочих, служащих государственных предприятий РФ.

Общество обеспечивает работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законе порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. Работник несет ответственность за причиненный Обществу ущерб, в случае нарушения работником правил технической безопасности.

Трудовые отношения работников Общества, включая их социальное и пенсионное обеспечение, а также вопросы социального развития Общества, определяются во внутренних документах Общества, включая коллективный договор.

Структура ООО __________ имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии (Приложение 1). Численность персонала 300 человек.

Отдел кадров представлен Директором по персоналу, Менеджером по развитию персонала, Менеджером по подбору персонала, Специалистом по кадровому делопроизводству.

Директор по персоналу является руководителем Отдела кадров и осуществляет следующие функции:

1. Обеспечение конкурентных преимуществ компании за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов;

2. Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;

3. Разработка стандартов и регламентов по подбору, адаптации, расстановке, закреплению персонала;

4. Координация внедрения технологий в области HR всеми сотрудниками Отдела;

5. Постановка целей и организация практики исполнения задач в области управления человеческих ресурсов во всех подразделениях;

6. Повышение профессионального уровня сотрудников;

7. Мотивация персонала;

8. Обеспечение эффективного использования персонала;

9. Постановка и контроль системы учета движения персонала;

10. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;

11. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства.

Менеджер по развитию персонала:

1. Проводит фокус-группы с персоналом компании по вопросам определения потребности в обучающих программах;

2. Разрабатывает специальные тренинги для персонала;

3. Планирует, сопровождает и контролирует специальные курсы;

4. Изучает, оценивает и отбирает программы сторонних разработчиков;

5. Осуществляет руководство при разработке и поставке программ;

6. Совершенствует учебные пособия и ресурсы;

7. Осуществляет руководство ведением документов, касающихся обучения служащих;

8. Исполняет типовые обязанности руководителя при планировании, оценке, организации, подведении итогов и контроле;

9. Также может нести ответственность по надзору за кадровым обеспечением, проведением оценки производительности труда, обучением и профессиональным развитием подчиненных, продвижением по службе, увеличением заработной платы, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п.

Менеджер по подбору персонала:

1. Определяет потребность предприятия в кадрах;

2. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала;

3. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест;

4. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию;

5. Определяет источники поиска кадров;

6. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;

7. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

8. Ведет статистику набора персонала (Приложение 2).

Специалист по кадровому делопроизводству осуществляет функции:

1. Учет личного состава организации, ее подразделений;

2. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации;

3. Ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанные с трудовой деятельностью;

4. Заполнение, учет и хранение трудовых книжек;

5. Учет предоставления отпусков работникам;

6. Оформление документов по пенсионному страхованию и их представление в органы социального обеспечения;

7. Составление установленной отчетности;

8. Ведение табельного учета.

2. Мероприятия и формы организации работы по формированию внутреннего имиджа ООО _______________

Успех компании‚ во многом‚ заключается в том‚ что начиналась она с людей творческих и жизнерадостных. Это и сейчас имеет большое значение в политике подбора персонала. Сотрудники ООО _______________ - успешные позитивные люди‚ умело сочетающие свободу в сочетании с ответственностью‚ инновации и творчество‚ ценящие традиции партнерства с клиентами‚ поставщиками и коллегами.

У сотрудников сети магазинов есть все основания гордиться своей работой, потому что компания предоставляет для этого все условия: достойная, регулярно индексируемая заработная плата, объективно отражающая профессиональный уровень сотрудника, социальные гарантии, возможности карьерного роста, уверенность в завтрашнем дне. А также:

1. Корпоративные скидки по персональной карточке сотрудника на товары и услуги компании;

2. Организация льготных горячих обедов для сотрудников всех подразделений;

3. Оказание материальной помощи сотрудникам предприятия в экстремальных ситуациях;

4. Ежегодная бесплатная вакцинация сотрудников от гриппа;

5. Подарки детям сотрудников;

6. Максимально благоустроенные рабочие места;

7. Спецодежда;

8. Возможность для всех сотрудников бесплатно посещать спортивный комплекс (тренажерный зал, плавательный бассейн, волейбол, баскетбол, футбол).

3. Организация работы и процедуры отбора и набора персонала

Политика подбора персонала

На сайте сформулированы основные принципы, которых придерживается компания при подборе персонала на вакантные должности:

1. «Компетентность - основное требование, которое предъявляется к кандидатам. Мы изучаем биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации, определяем уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозируем успешность адаптации в коллективе. Мы ориентируемся на то, чтобы вырастить специалистов и руководителей структурных подразделений внутри предприятия;

2. Объективность - мы стремимся свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;

3. Непрерывность - мы проводим постоянную работу по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников предприятия;

4. Научность - мы используем в процессе подбора персонала самые современные методики».

Метод оценки	Преимущества	Недостатки	Достоверность
Анкетирование	Позволяет собрать ключевую информацию о кандидате имеющую значение при принятии решения	Высокая вероятность преувеличения кандидатом своих качеств, навыков, знаний	Средняя, необходима дополнительное уточнение
Первичное собеседование	Позволяет очно проверить достоверность информации содержащейся в анкете и оценить поведение кандидата	Невозможность оценить в полной мере способности и мотивацию кандидата, высокая степень влияния субъективных факторов
Психологическое тестирование	Позволяет оценить степень соответствия психометрических характеристик кандидата специфике рабочего места, а также совместимость кандидата с социально-психологическим климатом организации	Сложность в интерпретации результатов, необходима специальная подготовка, сильное влияние внешних факторов на состояние кандидата в момент проведения тестирования	Средняя или высокая при применении нескольких видов тестирования оценивающих одни и те же факторы
Стажировка на рабочем месте	Возможность посмотреть на кандидата «в работе»	Отрыв от работы специалиста-наставника	Средняя, т.к. в процессе приобретения навыков и адаптации в компании кандидат не способен в полной мере проявить себя
	Оценка соответствия предоставленной информации действительности

Процедура отбора и подбора персонала

1) Определение потребности в персонале:

1 этап - Заявка на открытие вакансии. Ответственный на 1 этапе - линейный менеджер. В заявке обосновывается необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника. Заявка на открытие вакансии заполняется на специальном бланке линейным менеджером, в отделе которого планируется открытие вакансии, и передается в Отдел кадров.

2 этап - Экспертиза вакансии. Ответственный на 2 этапе - директор по персоналу. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.

3 этап - Описание требований к кандидату в виде спецификации как дополнение к заявке на открытие вакансии. Ответственный на 3 этапе - директор по персоналу. Спецификация составляется специалистом Отдела кадров совместно с линейным менеджером на основании подписанной директором заявки на открытие вакансии.

2)Технология поиска персонала:

Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала.

Требования предприятия к кандидатам и форма подачи объявления и конкретные СМИ определяются директором по персоналу.

Специалист подбору персонала контролирует выход объявлений и подшивает его в архив, а также запрашивает и предоставляет в бухгалтерию все необходимые отчетные бухгалтерские документы (счет-фактура, акт выполненных работ и т.д.).

3) Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов используются следующие методы:

1. Анкетирование.

Все входящие звонки по вакансиям принимает специалист по подбору персонала. Ответственный за позиционирование компании, корректность предоставляемой информации – специалист по подбору персонала.

Кандидатам от уровня специалистов и выше предлагается прислать резюме или анкету на электронную почту специалиста по подбору персонала. Специалист по подбору персонала один раз в 2-3 дня передает резюме претендентов на актуальные вакансии в печатном виде директору по персоналу.

Кандидаты ниже уровня специалиста приглашаются для заполнения анкет установленного образца в магазины. Заполненные анкеты кандидаты оставляют в почтовых ящиках. Ежедневно в 9-00 специалист по подбору персонала осуществляет выемку анкет из почтового ящика магазина и регистрирует их с указанием искомой должности, источника получения информации о вакансии и требуемого уровня з/п, т.е. осуществляет сбор статистических данных.

Специалист по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.

2. Первичное собеседование.

Специалист по подбору персонала информирует о количестве претендентов менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу согласовывает дату и место проведения собеседований с руководителем подразделения и информирует специалиста по подбору персонала о необходимости назначения интервью.

Первичное собеседование с кандидатами от уровня специалиста и выше проводится с обязательным участием директора по персоналу. Первичные собеседования с кандидатами, ниже уровня специалиста проводятся менеджером по персоналу и руководителем подразделения. Первичное собеседование с «низовым» персоналом (электрики, водители, уборщицы, дворники) проводится специалистом по подбору персонала и руководителем подразделения.

Ответственный за организацию первичных собеседований - специалист по подбору персонала. Специалист по подбору персонала регистрирует назначенные собеседования и их результат в журнале собеседований.

3. Психологическая диагностика (при необходимости).

Ответственный за проведение диагностики специалист по подбору персонала. Место проведения диагностики - центральный офис. Время - каждый рабочий день с 11-00 до 13-00.

4. Стажировка на рабочем месте. Длительность 2-5 дней

По итогам собеседования и тестирования линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу принимают решение о выходе кандидата на стажировку и определяют наставника.

Приглашает на стажировку кандидата - специалист по подбору персонала (после собеседования) или менеджер по персоналу (во время собеседования). Информирует наставника о дате выхода стажера - руководитель подразделения (в обязательном порядке).

Документы, сопровождающие стажировку: памятка стажера (выдается стажеру), программа стажировки и оценочный лист (выдается и заполняется наставником). Ответственный за ведение указанной документации и представление её на итоговом собеседовании - руководитель подразделения.

По окончании стажировки, комиссия в составе: руководитель подразделения, линейный руководитель, менеджер по персоналу, директор по персоналу (по необходимости) проводят итоговое собеседование и принимают решение о приглашении кандидата на работу.

Ответственный за оценку личных качеств, мотивации и прогноз профессиональной успешности кандидатов - директор по персоналу / менеджер по персоналу. Ответственный за оценку профессиональных качеств, знаний и навыков, а также за решение о приеме кандидата на работу - руководитель подразделения.

Официальное приглашение на работу делает директор по персоналу или менеджер по персоналу.

Документы, наличие которых на итоговом собеседовании является обязательным: анкета кандидата, результаты психологического тестирования, программа пятидневной стажировки. Ответственный за организацию и контроль процедуры стажировки и проведения итогового собеседования - менеджер по персоналу.

На этапе стажировки кандидата, специалистом по подбору персонала проводится проверка рекомендаций кандидата. Бланк рекомендаций крепится к анкете. Ответственный за проверку рекомендаций - специалист по подбору персонала.

Процедура оформления трудовых отношений с кандидатом

1. Подготовка к оформлению на работу.

По факту приглашения кандидата на работу, кандидат пишет заявление о приеме на работу. Заявление визируется руководителем подразделения (карандашом).

Ответственный за правильность заполнения заявления, даты приема и наименования должности - руководитель подразделения. Заявление кандидат забирает с собой и предоставляет его вместе с другими документами инспектору отдела кадров в день оформления трудовых отношений.

Кандидату выдается перечень документов, которые необходимо иметь с собой при оформлений на работу. Бланки заявлений о приеме на работу и перечень документов хранятся у офис-менеджеров. Ответственный за выдачу бланков - офис-менеджер.

2. Оформление на работу и первичная адаптация.

Ответственный за осуществление и правильность оформления на работу в соответствии с ТК РФ - инспектор по кадрам. Оформление трудовых отношений с работником производится каждый день в 9-00 в центральном офисе.

Инспектор отдела кадров знакомит работника с организационной структурой компании, основными регламентирующими положениями, правилами, социальным пакетом, должностными обязанностями и т.д.

Ответственный за разработку ознакомительного пакета (адаптационного) – менеджер по персоналу. Ответственный за ознакомление - инспектор отдела кадров.

4. Организация процедуры оценки и аттестации персонала

Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)

Цели оценки:

Оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста

Принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону)

Выявление потенциала, планирование деловой карьеры

Предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации

Планирование обучения персонала

Принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем)

Информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах

Ежемесячная оценка

Ежемесячная оценка сотрудников производится линейным руководителем как подведение итогов месяца. До 3-го числа линейный руководитель оценивает каждого своего сотрудника по трем блокам критериев (руководителей участков и отделов по четырем блокам критериев):

Блок А: Стандарты работы дисциплинарные

Блок Б: Стандарты работы технологические Соблюдение установленной технологии (отсутствие ошибок)

Блок В: Стандарты работы поведенческие

Блок Г: Стандарты организация работы отдела (для руководителей участков и отделов)

Ежемесячно линейный руководитель вносит предложение на рассмотрение комиссии об изменении (повышении или понижении) разряда (для каждой должности существует 15-25 разрядов и соответственно 15-25 зарплатных ступеней) с обязательной аргументацией.

Предложение линейного руководителя в период до 7-го числа текущего месяца обсуждается комиссией в составе: линейный руководитель + директор направления + зам. директора + директор по персоналу. Итоговое решение по предложенным изменениям принимается на основании его сравнения с результатами работы всего подразделения или отдела.

До выдачи заработной платы за прошедший месяц линейный руководитель в обязательном порядке проводит собеседование с каждым своим сотрудником и озвучивает решение по изменению или неизменению его разряда.

Аттестация

Аттестации подлежат все сотрудники предприятия со стажем работы на предприятии от 1 месяца (включая всех руководителей всех отделов и подразделений).

Аттестация может быть следующих видов:

• по окончании испытательного срока
• очередная
• внеочередная

При приеме на работу или переводе на другую должность назначается срок проведения первой аттестации (не ранее одного месяца после фактического допущения к работе и не позднее 2-х недель после окончания испытательного срока).

Очередная аттестация проводится каждые 6 месяцев для следующих должностей: продавец-консультант, кассир, кладовщик, офис-менеджер, экспедитор. Для остальных должностей очередная аттестация проводится ежегодно.

Внеочередная аттестация проводится по представлению непосредственного руководителя аттестуемого. Сам сотрудник также может заявить о своем желании пройти внеочередную аттестацию. В случае отказа непосредственного руководителя рекомендовать его к досрочно переаттестации, сотрудник с данным вопросом может обратиться к вышестоящему руководителю (через уровень), решение которого о допуске к аттестации является окончательным.

Результаты аттестации являются основанием для установления квалификационного разряда размера базовой части заработной платы (стоимости часа при почасовой оплате).

Порядок аттестации

1 этап – заполнение аттестационного листа аттестуемым сотрудником. Ответственный – сотрудник отдела кадров.

2 этап – профессиональное тестирование. Для оценки сотрудников на таких должностях, как продавец, кассир, кладовщик, бухгалтер, инспектор по кадрам и др., используются профессиональные тесты (вопросники, состоящие из 10-50 вопросов, связанных в предметной деятельностью сотрудника). Ответственный за обновление вопросников, проведение тестирования и проверку тестов - директор по персоналу.

3 этап – анализ результатов работы за аттестуемый период.
Ответственный – непосредственный руководитель (готовит характеристику на аттестуемого сотрудника).

4 этап – аттестационное собеседование. Для проведения аттестационного собеседования создается аттестационная комиссия (3-7 человек), в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, руководитель подразделения, представитель Отдела кадров (постоянный состав), руководители смежных отделов, зам. генерального директора (переменный состав). Председатель аттестационной комиссии – представитель Отдела кадров.

Заседание аттестационной комиссии должны проходить в доброжелательной, непредвзятой обстановке в рабочее время. Аттестационная комиссия перед началом собеседования знакомится с характеристикой непосредственного руководителя. Члены аттестационной комиссии задают вопросы аттестуемому и проставляют оценки в анонимном оценочном листе по установленным факторам. По всем заполненным оценочным листам выводится средняя оценка, которая округляется – это квалификационный разряд аттестуемого сотрудника. При аттестации руководителей и некоторых специалистов предприятия результатом аттестации является качественная оценка А,В,С,D (реальные результаты работы и компетенции на уровне ожидаемых, ниже, существенно ниже или выше уровня ожидаемых). По окончании аттестационного собеседования заполняется первая часть аттестационного листа, куда вносятся рекомендации аттестационной комиссии.

Результаты аттестации

Результаты аттестации доводятся под роспись до аттестуемого сотрудника не позже 1 недели после проведения аттестационного собеседования. Ответственный – непосредственный руководитель (при личной встрече непосредственный руководитель поясняет результаты аттестации, присвоенный разряд и соответствующую ему заработную плату, а также замечания и рекомендации аттестационной комиссии, персональные задачи на установленный период). Результатом аттестации может быть как повышение квалификационного разряда, так и его понижение, кроме того разряд может остаться неизменным.

По итогам аттестации формируется кадровый резерв предприятия (первые кандидаты на выдвижение и на вакантные должности в других подразделениях предприятия). Вся информация, полученная в результате аттестации сотрудника (в том числе результаты аттестации), является конфиденциальной и хранится в отделе кадров.

5. Основные положения внутреннего трудового распорядка в ООО _____

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт ___________________, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений в Обществе.

Прием на работу в Организацию производится на основании заключенного трудового договора. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет в отдел кадров Общества документы, указанные в ст. 65 ТК РФ. Прием на работу оформляется приказом директора Общества, изданным на основании заключенного трудового договора.

На всех работников, принятых по трудовому договору на основную работу, проработавших в Обществе свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством.

Трудовой договор может быть прекращен по инициативе Работника и Работодателя на основании и в порядке, предусмотренными Трудовым кодексом РФ. Прекращение трудового договора оформляется приказом директора.

В день увольнения Работодатель обязан выдать работнику его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении, другие документы, связанные с работой – по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

ООО ____________ и работники общества имеют права и несут обязанности в порядке установленном Трудовым кодексом РФ. Перечень обязанностей (работ), которые выполняет каждый работник по своей должности, специальности, профессии, определяется должностными инструкциями (функциональными обязанностями), составленными с учетом положений Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих.

В Обществе устанавливается три вида графиков работы:

1) ежедневная работа при пятидневной рабочей неделе с нормальной
продолжительностью рабочего времени (40 часов в неделю). Начало работы- 09:00 Окончание работы - 18:00. Время перерыва с 13:00 до 14:00. Выходные дни: суббота, воскресенье.

2) ежедневная работа при шестидневной рабочей неделе с нормальной
продолжительностью рабочего времени (40 часов в неделю).

3) сменный режим рабочего времени; выходные дни, согласно графику сменности. Цикл - пять рабочих дней, два выходных.

График работы указывается в Трудовом договоре работником;

Исходя из производственных задач и функциональных обязанностей отдельных категорий работников, в индивидуальных трудовых договорах могут быть установлены режимы гибкого рабочего времени, ненормированного рабочего дня или неполного рабочего дня.

Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени производится по инициативе работника – совместительство или по инициативе Работодателя – сверхурочная работа, и не может превышать 4 часов в день и половины месячной нормы рабочего времени. Применение сверхурочных работ Работодателем может производиться в исключительных случаях с письменного согласия работника, в порядке и пределах, предусмотренных трудовым законодательством.

Работодатель обязан отстранить от работы (не допускать к работе) работника по основаниям указанным в ст. 76 Трудового кодекса РФ.

Работа в выходные и нерабочие праздничные дни допускается только для сотрудников тех подразделений, в которых установлен сменный режим работы; для всех остальных категорий сотрудников работа в выходные и праздничные дни не допускается. Время работы в день, предшествующий нерабочему праздничному, сокращается на 1 час.

Работникам предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Нерабочие праздничные дни, приходящиеся на период отпуска, в число календарных дней отпуска не входят и не оплачиваются.

По соглашению между работником и Обществом ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части; При этом продолжительность одной из частей отпуска обязательно должна быть не менее 14 календарных дней.

Предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска осуществляется в соответствии с графиком отпусков и на основании письменного заявления работника.

По письменному заявлению работника компания предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 3 рабочих дня в случаях: регистрация брака (супругам), рождение ребенка (родителям ребенка), смерть близкого родственника (родители, дети, супруги, братья, сестры).

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в трудовом соревновании, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

1) награждение ценным подарком;

3) выплата денежной премии;

3) объявление благодарности.

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.

6. Основные положения схемы построения материальной мотивации в ООО ________

Система оплаты труда и мотивации персонала ООО _________ направлена на обеспечение стабильного гарантированного развития ее производственных и коммерческих подразделений. Цель системы оплаты труда состоит в определении доли и вклада каждого работника в результате работы подразделения и распределении в соответствии с этими критериями доходов подразделения.

Основу для выплаты заработной платы работникам подразделений составляет фонд оплаты труда, который включает следующие выплаты в денежной форме:

Заработная плата в денежной форме:

• заработная плата за выполненную работу;
• выплаты стимулирующего характера;
• выплаты компенсирующего характера, связанные с особым режимом работы и условиями труда;
• оплата за неотработанное время.

Система оплаты труда и мотивации персонала основана на следующих принципах:

• ориентация на достижение конечного результата;
• сочетание коллективного и личного интереса;
• оплата в зависимости от количества и сложности труда;
• отказ от уравниловки в зарплате;
• нормативный метод планирования труда;
• поощрение за совмещение профессий;
• заработная плата сотрудника – служебная тайна;
• оценка труда производится непосредственно руководителем;
• дополнительная оплата за счет социальных благ и гарантий;
• дополнительная оплата за выслугу лет;
• штрафование за нанесение материального и морального ущерба.

Общий заработок штатного служащего (руководителя, специалиста) складывается из должностного оклада и премии по итогам работы за квартал. Заработная плата работников торгового департамента складывается из должностного оклада и вознаграждения за конечный результат деятельности, а для работников торгового зала установлена почасовая оплата труда. Должностной оклад работника компании определяется штатным расписанием и фиксируется в его контракте.

Фиксированная часть заработной платы (должностной оклад) работников подразделений определяется на основании системы разрядов. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) и присвоение работникам соответствующей квалификации осуществляется непосредственным руководителем в порядке, определяемом документами, регламентирующими отношения между работником и компанией. Присвоение работнику более высокого разряда и соответственно повышение заработной платы осуществляется по результатам периодических аттестаций.

Тарифные ставки (оклады) по разрядам дифференцируются по сложности выполняемых работ и оценке потенциала работника. Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц.

7. Основные положения схемы построения нематериальной мотивации в ООО ______

Система нематериальной мотивации сотрудников ООО _______ включает в себя следующие методы:

• объявление благодарности;
• награждение Почетными грамотами ООО __________
• включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;
• Благодарность объявляется персоналу компании за следующие достижения:
• выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;
• значительное улучшение применяемых в компании технологий;
• перевыполнение плановых заданий;
• успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;
• проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании или подразделения;

Почетной грамотой награждаются работники за добросовестный и бе-зупречный труд, профессиональное мастерство и имеющие стаж работы в орга-низации не менее 1 года, а также способствующие развитию организации и достижению стратегических целей компании.

Включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение руководителя организации мотивированные рекомендации о включении его в резерв на выдвиже-ние на вышестоящую должность.

Если руководитель подразделения считает необходимым поощрить сотрудника, он готовит представление на имя руково-дителя организации об объявлении работнику благодарности, награждении почетной грамотой или вынесении решения о выдвижении работника на вышестоящую должность. Все решения о поощрения оформляются приказом генерального директора или распоряжением его заместителей и руководителей подразделений и объявляются на общем собрании персонала.

Запись об объявлении благодарности, награждении почетной грамотой или вынесении решения о выдвижении работника на вышестоящую должность с указанием даты и номера при-каза (распоряжения) о поощрении вносится в личную карточку работника в информационной базе.

8. Оценка организации кадрового менеджмента в ООО _______

Кадровый менеджмент в ООО __________ отличается достаточно высоким уровнем организации. Все кадровые процессы четко регламентированы, практически все процедуры закреплены в положениях, инструкциях, правилах и т.п. Существует четкое разделение функций по управлению персоналом на направления: подбор персонала, развитие и оценка, кадровый учет и общее руководство отделом, а также разработка стратегии развития человеческих ресурсов.

В ООО ________ применяются современные кадровые технологии в процессе подбора, в системе материального и нематериального стимулирования, оценке и аттестации персонала. Корпоративная этика развита и основана на взаимопомощи, творчестве и самореализации каждого работника.

В организации регулярно проводятся всевозможные тренинги, обучающие семинары, позволяющие поддерживать и повышать квалификацию работников на должном уровне. Для новых сотрудников адаптационная программа предусматривает вводное обучение и наставничество.

Результаты разработок и проектов тщательно отслеживаются путем всестороннего статистического анализа для выявления наиболее эффективных путей реализации.

ООО ___________ также сотрудничает с рекрутинговыми и консалтинговыми организациями для повышения эффективности кадровых решений.

0

ОБРАЗОВАНИЯ

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА)

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

ОТЧЕТ

ПО УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ

гр. Д/БУП-12-032 _______________________ А.Е. Бойцов

Руководитель

ст. преподаватель _______________________

Руководитель

от предприятия _______________________

Владивосток 2014

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального

образования

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА»

ИНСТИТУТ ПРАВА И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ТРУДОВОГО ПРАВА

П У Т Е В К А

Студент Бойцов Антон Евгеньевич

Кафедры «Управление персоналом и Трудового права» гр. Д/БУП-12-032

Направляется ООО «Научный прогресс - М»

Для прохождения ознакомительной практики по специальности «Управление персоналом»

Руководитель практики: __________________________

Отметки о выполнении и сроках практики

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального

образования

«ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА»

ИНСТИТУТ ПРАВА И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ТРУДОВОГО ПРАВА

Д Н Е В Н И К

Студента 2 курса гр. Д/БУП-12-032

Бойцова Антона Евгеньевича

Место прохождения практики

Руководитель практики от предприятия __________________________________

(фамилия, имя, отчество, должность)

	Подразделение		Подпись руководителя практики
		Изучение порядка регистрации ООО «Научный прогресс-М» и лицензии.
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М».	Изучение товарного профиль ООО «Научный прогресс - М»
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М»
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М»	Выходные
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М»	Изучение структуры управления ООО «Научный прогресс-М» на основе штатного расписания.

	Подразделение	Краткое описание выполненной работы	Подпись руководителя практики
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М»	Изучение товарного профиль ООО «Научный прогресс-М»
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М»	Анализ местонахождения, характеристика и особенности обслуживаемого населения.
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М»	Выходные
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М»	Ознакомление со штатным расписанием.
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М»	Ознакомление с особенностями организации работы кадровика общества
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М»	Изучение трудового договора ООО «Научный прогресс-М»
	Отдел кадров ООО «Научный прогресс-М»	Изучение мотивационной составляющей отдела продаж

Начало практики 02.06.2014 Конец практики 21.06.2014

Подпись практиканта________________

___________________________________________

(фамилия, имя, отчество руководителя)

____________________________

личная подпись

Отзыв о работе студента ВГУЭС по итогам преддипломной практики

Студент Бойцов А.Е., группа Д/БУП-12-032, 2-го курса, института права и управления, специальность «Управление персоналом») в период с 02.06.2014 по 20.06.2014 проходил ознакомительную, практику в ООО «Научный прогресс - М» в качестве работника отдела кадров - практиканта.

Проявленные в ходе практики профессиональные важные качества будущего специалиста оценены по 5-балльной системе следующим образом:

Профессионально - деловые и организационные качества

Личностные качества

Уровень подготовки будущего специалиста в соответствии с требованиями Вашей организации оценивается как

С целью повышения «качества» и конкурентоспособности будущего специалиста на рынке труда следует обратить внимание на

Развитие качеств,

Приобретение знаний,

Совершенствование практических умений и навыков,

Формирование культуры поведения

Другое (указать проблемные зоны)

Руководитель практики

от предприятия _______________________________________________________

(должность, И.О.Фамилия)

Введение............................................................................................................................................. 10

Первый блок. Теоретические основы управления персоналом......................................................... 11

Второй блок........................................................................................................................................ 14

1 Общая характеристика предприятия........................................................................................... 14

2 Анализ деятельности предприятия............................................................................................. 15

3 Управление мотивацией и стимулированием персонала........................................................... 18

3.1 Проведение социологического исследования источников и видов мотивации............................ 18

3.2 Результативность организации и мотивация персонала................................................................ 19

3.3 Влияние гигиенических факторов на мотивацию персонала......................................................... 20

3.4 Факторы внутренней мотивации................................................................................................... 24

Третий блок......................................................................................................................................... 29

Заключение......................................................................................................................................... 30

Список использованной литературы................................................................................................... 31

Введение

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

• изучить понятие и определить место персонала как важнейшего ресурса организации;
• изучить методические основы подбора и оценки персонала в организации;
• провести анализ теории развития мотивации персонала за рубежом и определить возможность использования зарубежного опыта в данной области в условиях отечественных организаций;
• исследовать проблемы кадровой политики и текучести кадров в ООО «Научный прогресс-М»
• разработать принципы и методы мотивации персонала в организации;
• обосновать механизм подбора, оценки и мотивации персонала в отделе организации;
• разработать организационный проект по совершенствованию процесса подбора и оценки персонала;
• разработать рекомендации по мотивации персонала;
• апробировать методологию и методику функционирования предложенного механизма путем эмпирических исследований с использованием социологических методов.

Предметом исследования является процесс управления персоналом в отделах ООО «Научный прогресс-М».

В качестве объекта исследования выступает организация ООО «Научный прогресс-М»

В качестве методов исследования были использованы инструменты экономического анализа, методы статистических исследований, такие как анкетирование, опросы, тестирование.

Первый блок. Теоретические основы управления персоналом

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, организациям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Все более активно ориентируются на западные модели и практику работы отделы маркетинга, продаж, финансов, логистики, внедряются IT-системы, создаются новые брэнды.

По сравнению с перечисленными выше аспектами работы компаний сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой.

А поскольку любая организация - это единое целое, каждое ее «слабое звено» неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев корпоративного механизма (производства, сбыта, финансового блока и др.).

Именно поэтому руководители крупных российских компаний все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Ведь любыми нововведениями - техническими ли, идеологическими ли - пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность и успешность работы организации на рынке. Любой коллектив - это группа людей, объединившихся для той или иной совместной деятельности.

Одним из направлений улучшения управления персоналом является поддержание связи системы управления персоналом с целями организации. Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д.

Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве одной из базисных ценностей организации является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. Для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров часах, потраченных на профессиональное обучение в отрыве от целей организации. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы управления персоналом от организации. Развитию этой тенденции способствует широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития организации;
• привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать службу управления персоналом о целях организации и прогрессе в их реализации;
• обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом, оценивать (включая материальное вознаграждение) работу службы управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Другим направлением улучшения управления персоналом является поддержание соответствия системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой некоторое время назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней в настоящее время. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен, т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды могут стать увеличение текучести, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой организации. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;
• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации);
• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;
• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;
• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д.

Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. Учитывать наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они усиливали положительные с точки зрения целей организации стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Важным направлением улучшения управления персоналом является поддержание целостности системы управления персоналом.

Задачей системы управления персоналом является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - мотивацией и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации.

Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые «сигналы» о том, какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;
• детального моделирования «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;
• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;
• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последнем языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу недостаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;
• привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;
• специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Таким образом, оргструктура и набор процедур, выполняемых отделом персонала, могут зависеть от многих факторов, основные из которых следующие:

• стратегические цели организации;
• направление бизнеса (торговля, производство);
• стадия развития организации;
• стратегия развития бизнес-единиц (в случае холдинговых структур);
• уровень менеджмента на всех позициях, начиная с первых лиц;
• участие руководителя отдела персонала в стратегическом менеджменте;
• степень доверия к руководителю отдела персонала;
• численность персонала;
• приоритетные направления работы с персоналом, определенные миссией организации.

При этом точкой сборки организационно-функциональной структуры управления персоналом должны стать процессы управления персоналом. Стратегия же управления персоналом задает требования к содержанию этих процессов.

Второй блок

1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Научный прогресс-М» образовано и зарегистрировано в 1996 году в городе Москве, как частная коммерческая фирма с различными видами деятельности. Начиная с 1998 года, фирма начинает заниматься поставками электроизделий (автоматические выключатели и устройства защитного отключения) бытового и промышленного назначения, а затем и поставками коммутационной, защитной и светотехнической аппаратуры для авиационной и космической промышленности. Со временем, номенклатура поставляемых изделий значительно расширилась, а работа по комплектации и поставке авиационно-технического имущества (АТИ) превратилась в одно из основных направлений деятельности компании.

С 1998 года по настоящее время ООО «Научный прогресс-М» установлены деловые отношения со многими отечественными предприятиями разработчиками и производителями авиационной техники и АТИ. На протяжении более 10 лет наша компания сотрудничает с ОАО «Электроавтомат» (г. Алатырь, Чувашская Республика), являясь его официальным дилером и осуществляя с заводом ряд совместных программ по освоению новых изделий.

Совместная Программа по разработке и освоению новых изделий осуществляется с Энгельским опытно конструкторским бюро «Сигнал» им. А.И. Глухарева (ЭОКБ «Сигнал»), целью которой является создание двух путевых взрывозащищенных переключателей типа ППВ-2с и ППВД-2с для нового стартового комплекса «Ангара» по заказу ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева. Кроме того, по заказу Тяньцзиньской Авиационной Электромеханической Компании (Китай) совместно с ЭОКБ «Сигнал», практически завершена работа по созданию и освоению двух типов сигнализаторов давления СХМ-0,8А и СХМ-3А (сигнализатор с хлопающей мембраной) для системы защиты дизельных двигателей от перегрева и пожара.

В последние два года установлено деловое взаимодействие и отрабатывается программа сотрудничества с Федеральным государственным унитарным предприятием «Уфимское агрегатное производственное объединение» (ФГУП «УАПО»), продукцию которого, компания поставляет на отечественный и зарубежный рынки. В дальнейшем рассчитывается на значительное расширение и углубление сотрудничества с ФГУП «УАПО».

Компания имеет прямое отношение к авиационным тренажерам. В свое время на базе офиса, при организационной и финансовой поддержке Компанией было создано Открытое акционерное общество «Авиационные тренажеры», которое является деловым партнером и «дочерним» предприятием ООО «Научный прогресс - М»

Многолетние деловые отношения поддерживаются с такими отечественными производителями авиационной продукции, как:

ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод» (СЭГЗ)

ОАО «Саратовское электроагрегатное производственное объединение»

ОАО «Завод «Электроприбор», г. Алатырь

ОАО «Конструкторское бюро электроизделий XXI века», г. Сарапул

ОАО «Московский завод электромеханизмов»

ЗАО Фирма «ТЕСС-инжиниринг», г. Чебоксары

Продукция этих производителей, поставляется ООО «Научный прогресс - М» на авиаремонтные предприятия, авиакомпании и организации от своего имени и за свой счет. Договорные отношения по поставке АТИ установлены с ОАО «Авиационные линии Кубани», ОАО «Иркутский Авиаремонтный завод № 403», ФГУП «308 АРЗ» Минобороны России, ОАО «810 АРЗ», ОАО «Кировский машзавод 1 мая», ЗАО «АвиаДельта», ЗАО «ВнешАвиаТранс», ФГУП «Ростовский-на-Дону научно-исследовательский институт радиосвязи» и рядом других потребителей АТИ.

В своей практической деятельности ООО «Научный прогресс-М» делает акцент на тесное сотрудничество с российскими заводами-производителями сложной номенклатуры изделий и оборудования. На заводе ОАО «Электроавтомат» завершена программа освоения производства новых разработок противопожарной техники и начато их серийное производство.

Благодаря тесным связям с российскими производителями ООО «Научный прогресс-М» выполняет заказы по комплектации и поставке изделий, оборудования и запасных частей, как для российских, так и зарубежных заказчиков, включая широкую номенклатуру авиатехники. Имеет опыт поставок в Китай, страны Балтии, СНГ и Латинскую Америку.

Работая с нами, Вы сократите сроки поставки, сэкономите время, нервы и деньги.

2 Анализ деятельности предприятия

В процессе исследования был проанализирован кадровый состав компании ООО «Научный прогресс - М», в организации (6 сотрудников). Социально-демографические характеристики сотрудников приведены в табл. 1.

Таблица 1 — Социально-демографические характеристики сотрудников (%)

Так, возраст наибольшей части сотрудников от 41 до 50 лет. Только сбалансированное распределение работников организации по всем возрастным группам может обеспечить необходимый уровень преемственности.

Таблица 3 — Распределение персонала по уровню образования

В исследуемой организации отмечается достаточно высокий уровень образования работников. Так, 33% сотрудников имеют высшее образование, которые по большей части представляют администрацию компании. Вместе с тем 33% работников имеют среднее специальное и среднее техническое образование.

Кроме того, я считаю, что для того, чтобы сегодня управлять персоналом на крупном торговом предприятии, необходимо наличие высшего образования.

Таблица 4 — Динамика состава персонала по стажу

Как показывает анализ динамики персонала по стажу, численность новых сотрудников практически не увеличивается - со стажем до одного года на фоне сокращающегося количества числа работников, проработавших на предприятии от 1 до 3 лет. Численность персонала с более высоким стажем практически не меняется. Таким образом, можно сделать вывод что текучесть в компании отсутствует.

Таблица 5 — Динамика текучести персонала ООО «Научный прогресс - М». в 2012-2014г.г.

На рассматриваемом предприятии в целом проблемы текучести кадров нет. Таким образом о просматривании кадровой политики речи быть не может.

Отсутствие текучести может говорить о хорошем уровне зарплаты и условиях труда.

Вообще вопросы, связанные с текучестью кадров, являются одними из самых сложных во всей науке управления персоналом. Эти вопросы не могут иметь простого и быстрого решения, поскольку здесь по-разному проявляются интересы руководства предприятия и рядовых сотрудников. Для решения описанных существующих проблем следует зачастую прибегать к использованию психологических приемов и индивидуальных подходов.

3 Управление мотивацией и стимулированием персонала

В целях изучения мотивации персонала организации было проведено социологическое исследование персонала ООО «Научный прогресс - М». Исследование направлено прежде всего на выявление мотивационных резервов.

Для исследования мотивации персонала нами проведено подробное исследование, состоящее из нескольких этапов:

Первый этап. Исследование источников и видов мотивации.

Второй этап. Взаимосвязь мотивации персонала и результативности труда.

Третий этап. Влияние гигиенических факторов на мотивацию персонала.

Четвертый этап. Выявление мотиваторов роста результативности труда и удовлетворенности персонала.

Каждый из этих этапов состоит из целого ряда исследований. Методами проведения исследований являлось анкетирование всего персонала, предприятия ООО «Научный прогресс - М». Для проведения анкетирования были использованы стандартные опросники, а также составленные автором анкеты.

В качестве методов обработки анкет использовались методики прямого счета, нарастающим итогом, среднего по группе, а также метод ОИР. Обработка анкет проводилась машинным способом с использованием ресурсов программного продукта Microsoft Excel 2013.

3.1 Проведение социологического исследования источников и видов мотивации

Первый этап исследования посвящен изучению источников и видов мотивации персонала на рассматриваемом предприятии на основе исследования объективной и субъективной мотивации в организации.

В качестве основы исследования использовался опросник.

Суть данного опроса заключается в том, чтобы показать какие мотивы доминируют в работе персонала ООО «Научный прогресс - М».

Проведенный опрос позволяет судить о том, что сильнее всего сотрудников предприятия стимулируют источники моральной и властной мотивации. Это означает, что на данный момент персонал в целом удовлетворен моральными аспектами своей работы, (косвенно это может свидетельствовать о хорошем климате в коллективе, пониманием своей социальной значимости и т.п.) с одной стороны и наличием весьма сильной властной, т.е. административной мотивации, под воздействием которой люди выполняют свою работу. Это косвенно является признаком сильной и строгой администрации.

Во второй части данного исследования нам необходимо проверить полученные данные, а также попытаться понять, что, по мнению самих работников, их мотивирует сильнее всего. Смысл этого исследования состоит в определении объективных или «реальных» и субъективных «желаемых» признаков мотивации персонала ООО «Научный прогресс - М»

Анализ полученных данной «реальной» картины мотивации, позволяет сделать вывод, что в целом проведенное выше исследование верно. Хотя наибольший балл получила прямая мотивация, по-прежнему очень сильные позиции имеют властные мотивы. И по-прежнему меньше всего на данном этапе развития организации персонал стимулирует материальная мотивация. Это действительно так - ведь средней уровень заработной платы в компании составляет не многим более 35 тыс. руб., что, хотя для региона и является не плохим показателем, безусловно нельзя считать достойной заработной платой.

Таким образом, мы смогли несколько подкорректировать полученные результаты.

Теперь попытаемся определить, что по мнению самих сотрудников их стимулировало бы наилучшим образом. Для этого работников попросили выделить пять наиболее значимых факторов.

Здесь наблюдается принципиально противоположная картина. Работники компании ООО «Научный прогресс - М», естественно, сильнее всего заинтересованы в материальном стимулировании своего труда. Еще одним важным фактором они справедливо считают моральные аспекты своей работы. При этом меньше всего работники заинтересованы во властной мотивации, т.е. они не признают административного давления на них.

Сопоставляя полученные результаты, можно сделать выводы, что на данном этапе развития компании ООО «Научный прогресс - М» сложился хороший коллектив с большой моральной мотивацией. Однако при этом очень сильно на персонал административное давление. Несмотря на большую потребность и заинтересованность в материальном поощрении труда руководство, к сожалению, слабо использует эти рычаги.

В связи с этим руководству компании можно порекомендовать, во-первых, усилить материальную мотивацию сотрудников, активно использовать премирование, поощрительные подарки, устраивать конкурсы, типа «Лучший продавец года» и т.п. с денежным призовым фондом. И, во-вторых, ослабить административное давление на персонал, ослабить и без того жесткий контроль и отменить «карательные» методы.

3.2 Результативность организации и мотивация персонала

Успешная работа организации в целом усиливает мотивацию своих сотрудников. В табл.6, приведена общая оценка респондентами результатов работы организации.

Таблица 6 — Общая оценка респондентами результативности организации (%)

Достаточно успешно	Недостаточно успешно	Затрудняюсь ответить

Большинство респондентов ООО «Научный прогресс - М» считают, что они работают успешно (60%). Большое кол-во респондентов (19%) считают, что компания работает недостаточно успешно, по всей видимости, это связано с большим количеством предприятий-конкурентов.

Качество предоставляемых услуг непосредственно влияет на мотивацию персонала. Качество рассматривается как составляющая результативности организации. Чем выше качество, тем сильнее чувство удовлетворенности персонала за результаты работы.

Таблица 7 — Степень удовлетворенности респондентов качеством предоставляемых услуг (%)

Незначительное число респондентов полностью удовлетворены качеством предоставляемых услуг. Около половины работников ООО «Научный прогресс - М» удовлетворены качеством лишь частично. Вместе с тем, достаточно велико число тех, кто затруднился в ответе. Это 7 % опрошенных, что говорит прежде всего об отсутствии интереса к делам организации, о низком уровне само мотивации у некоторых работников.

3.3 Влияние гигиенических факторов на мотивацию персонала

Эти факторы призваны уменьшить неудовлетворенность работников. Среди других мотивов они удовлетворяются в первую очередь как само собой разумеющееся. Они должны присутствовать в определенных пределах с тем, чтобы не возникала высшая степень неудовлетворенности.

К таким факторам можно отнести:

• политика управления организацией;
• политика управления персоналом;
• вознаграждение;
• условия труда;
• взаимоотношения в коллективе и др.

При наличии благоприятных факторов удовлетворенности возникает состояние, которое приводит к уменьшению чувства неудовлетворенности трудом, вместе с тем удовлетворенность не повышается.

Эффективность кадровой политики в организации была оценена сотрудниками компании ООО «Научный прогресс - М» (табл. 8).

Таблица 8 — Оценка сотрудниками уровня работы с персоналом %

Результаты исследования свидетельствуют о том, что управление персоналом в организации является недостаточно эффективным (это по мнению персонала). Так, процедуру отбора и расстановки кадров считают эффективной только 30% работников. Такое же количество работников предприятия (30%) утверждают, что отбор и расстановка кадров недостаточно эффективны.

Достаточно большое число персонала компании (22%) считают недостаточно эффективной и оценку персонала. Видимо, процедура оценки персонала проработана недостаточно хорошо.

Недостаточно эффективно проводится и работа по повышению квалификации сотрудников. Такой позиции придерживаются 70% сотрудников. Что касается повышения квалификации, то по данным видно, что персонал практически не обучается, а если и обучается, то недостаточно эффективно (30%). Обучение является необходимым. В Японии улучшается качество, так как благодаря постоянному обучению даже служащие низового уровня приобретают аналитические и статистические навыки.

Недостаточно эффективно проводится и работа по повышению квалификации сотрудников. Такой позиции придерживаются 78% сотрудников.

Таким образом, респонденты не удовлетворены уровнем управления персоналом в организации, что ведет к ослаблению мотивации.

В рамках третьего этапа мы провели также исследование удовлетворенности работы при помощи метода ОИР.

Среди методик замера удовлетворенности работой, было отдано предпочтение технике, разработанной П.Смит, Л.Кендолл и У.Халином. Данная методика называется описательным индексом, сокращенно ОИР. Выбор данной методики был обусловлен следующими соображениями:

• простота финальных шкал;
• метод дает возможность многомерного замера феномена удовлетворенности работой, т.е. можно говорить об оценке различных параметров трудовой деятельности.

Удовлетворенность работой рассматривается нами как определенная форма трудовых установок, являющаяся фиксированной установкой, формирование которой происходит в процессе активного взаимодействия между субъектом трудовой деятельности и организационной средой.

3.3.1 Краткое описание метода ОИР

Теоретическая ценность этого метода состоит в том, что в ней фактически подытожены основные результаты, касающиеся проблем удовлетворенности работой, дан анализ иногда весьма противоречивых данных и выявлены их причины. Установление причин удовлетворенности или неудовлетворенности имеет само по себе большое значение в деле улучшения психологического климата организации.

Удовлетворенность работой является хорошим показателем функционирования организации, ибо именно в ней наиболее компактно отражены изменения, происходящие при управлении организацией, что в свою очередь, оказывает воздействие на реальное поведение работников.

Данное исследование проводилось по пяти группам: работа, руководитель, зарплата, продвижение и сотрудники.

Данное исследование показало, что более всего работники компании удовлетворены своими коллегами. Это подтверждается предыдущими исследованиями. Хороший микроклимат в коллективе, безусловно, является прекрасным мотивирующим стимулом к хорошей работе.

В целом наблюдается достаточно высокая удовлетворенность непосредственным руководителем и работой. Это является хорошим признаком и может служить основанием того, что руководство имеет хороший контакт с подчиненными и не отделено от его проблем. Кроме того, большинство опрошенных считают свою работу интересной и социально значимой.

Однако, все это наблюдается на фоне крайне низкой удовлетворенностью заработной платой. Как мы уже говорили, материальное стимулирование необходимо как можно активнее внедрять на данном предприятии.

3.3.2 Мотивация и условия труда

Значимость условий труда для работников организации сегодня возрастает. Хорошие условия труда не усиливают мотивацию, вместе с тем, плохие условия труда резко ее снижают.

Данные табл. 9 свидетельствуют о том, что большинство работников предприятия (68%) полностью не удовлетворены условиями своего труда. 22% удовлетворены условиями труда лишь частично.

Таблица 9 — Степень удовлетворенности респондентов условиями труда (%)

Более половины респондентов ООО «Научный прогресс - М» (54% опрошенных) отметили, что плохие условия труда ведут и к возникновению конфликтов в трудовых коллективах.

3.3.3 Мотивация и вознаграждение

Вознаграждение включает в себя заработную плату и дополнительные выплаты, и льготы. Уровень мотивации персонала во многом определяется уровнем заработной платы, которая должна зависеть от стоимости жизни, финансового состояния организации, от уровня заработной платы в конкурирующих организациях и от порядка государственного регулирования.

Абсолютное большинство сотрудников компании ООО «Научный прогресс - М» не удовлетворены уровнем заработной платы или удовлетворены им лишь частично.

Таблица 10 — Степень удовлетворенности респондентов уровнем заработной платы (%)

Низкий уровень заработной платы резко снижает мотивацию персонала к результативному труду.

Система материального стимулирования призвана увязать результаты труда каждого работника с полученным материальным вознаграждением.

Исследование показало, что существующей системой материального стимулирования (табл.11) удовлетворено незначительное число респондентов.

Таблица 11 — Степень удовлетворенности респондентов системой материального стимулирования (%)

Две третьих работников компании полностью не удовлетворены действующей системой материального стимулирования.

В ряду факторов повышения эффективности организации, на одно из первых мест респонденты поставили материальное вознаграждение. Так, 78% считают, что улучшение работы организации возможно за счет эффективного материального поощрения, что соответствует действительному положению вещей, так как уровень доходов сегодня слишком низок, чтобы не думать о нем во время работы, а все свои силы направлять на решение организационных проблем.

3.3.4 Взаимоотношения в коллективе

Результативность персонала неразрывно связана с условиями социальной напряженности в трудовых коллективах. Как правило, чем благоприятнее обстановка, тем лучше работают сотрудники. Благоприятный психологический климат трудовых коллективов характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, взаимной ответственностью за результаты своего труда, сплоченностью, психологической совместимостью. Проявляется это, прежде всего, в удовлетворенности персонала взаимоотношениями с коллегами, с непосредственным руководителем и руководителем подразделения.

Данные табл. 12 свидетельствуют о высокой степени удовлетворенности респондентов взаимоотношениями со своими коллегами (76%). Вместе с тем, каждый десятый из числа опрошенных не удовлетворен взаимоотношениями в коллективе.

Таблица 12 — Степень удовлетворенности респондентов взаимоотношениями с коллегами (%)

При относительно высокой степени удовлетворенности большинства работников, проблема неудовлетворенности некоторых из них может быть решена целенаправленным перемещением этих сотрудников в другие подразделения. Здесь речь может идти скорее всего о психологической несовместимости.

Большинство опрошенных респондентов (табл.13) удовлетворены отношениями со своим непосредственным руководителем. Однако, 19% работников ООО «Научный прогресс - М» не удовлетворены взаимоотношениями со своим руководителем.

Таблица 13 — Степень удовлетворенности респондентов взаимоотношениями со своим непосредственным руководителем (%)

Кроме того, велико число тех, кто затруднился в оценке взаимоотношений с непосредственным руководителем. Это каждый пятый опрошенный.

Проведенное исследование выявило достаточно высокую степень неудовлетворенности респондентов взаимоотношениями со своим непосредственным руководителем в исследуемой организации. Это проблема сегодня достаточно актуальна. Современный руководитель должен уметь создавать хороший психологический климат в коллективе.

Исследование выявило еще более низкие показатели удовлетворенности персонала организаций взаимоотношениями с руководителем подразделения (табл.14).

Таблица 14 — Степень удовлетворенности респондентов взаимоотношениями с руководителем подразделения (%)

Каждый третий из числа опрошенных затруднился в оценке степени удовлетворенности взаимоотношениями с руководителем подразделения. Учитывая, что коллективы подразделений составляют в ООО «Научный прогресс - М» от 3 до 20 человек, можно сделать вывод, что руководители среднего звена управления всех исследуемых организаций не уделяют должного внимания созданию хорошего психологического климата в коллективах, что ведет к снижению мотивации у достаточно большого числа работников.

По мнению 23% сотрудников руководитель подразделения не умеет создавать в коллективе благоприятный психологической климат.

Таким образом, проблема взаимоотношений в коллективе оказывает непосредственное влияние на результативность работы персонала.

Мотивационные резервы, связанные с факторами удовлетворенности трудом, могут и должны быть задействованы, однако, усиление мотивации персонала в этом случае будет краткосрочным и поверхностным.

3.4 Факторы внутренней мотивации

Через мотиваторы удовлетворяется внутренняя мотивация к труду, что создает долгосрочную удовлетворенность и повышает результативность.

Факторы внутренней мотивации (мотиваторы):

• интересная работа;
• ответственность;
• самостоятельность:
• возможности карьерного роста;
• признание заслуг;
• возможности самореализации и др.

Всесторонняя удовлетворенность работой способствует созданию хорошего производственного климата.

Производственный климат - это, прежде всего, состояние удовлетворенности или неудовлетворенности у большинства работников организации. Факторами производственного климата являются стиль руководства, внутрифирменная информационная политика, системы продвижения персонала в организации и т.д.

3.4.1 Мотивация и интерес

Важнейшим мотиватором успешной трудовой деятельности является предоставление человеку такой работы, которая отвечала бы его личным интересам, склонностям и способствовала бы максимальному раскрытию его трудового и творческого потенциала. При этом наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и способности, достичь высокого профессионализма.

Если человек считает свою работу интересной, он, как правило, больше удовлетворен и работает с большей отдачей. Работа должна быть интересной, требовать мастерства и не быть слишком простой. Этого можно добиться, совершенствуя организацию труда и развивая неспециализированную карьеру.

Воспринимают свою работу как интересную, требующую смекалки и творческого поиска, 18% работников ООО «Научный Прогресс - М». Для 13% сотрудников работа является спокойной, не требующей особого напряжения. В то же время, каждый четвертый из числа опрошенных считает свою работу монотонной, однотипной и скучной. Для большинства (57%) работа является очень тяжелой.

Не всякая работа может быть интересной и творческой. Но и проблема подбора и расстановки кадров все же является достаточно актуальной сегодня. Если человек занимается не своим делом, то вряд ли приходится говорить о его высокой мотивации к труду.

3.4.2 Мотивация и ответственность

Человек, как правило, готов брать на себя большую ответственность за деятельность, результаты которой связаны с его именем. Данные табл.15 свидетельствуют о том, что достаточно большую ответственность за дела в своем коллективе чувствуют работники компании ООО «Научный прогресс - М»

Таблица 15 — Степень ответственности респондентов за дела в своем коллективе (%)

		Затрудняюсь ответить

Каждый десятый опрошенный предприятия безответственно относится к своей работе. Кроме того, 21% рабочих затруднились в оценке степени своей ответственности. Между ответственностью и результатом работы существует прямая зависимость. Без достаточной степени ответственности не может быть хорошего результата.

Персонал исследуемого предприятия относится к выполнению своей работы неоднозначно (табл.17).

Таблица 17 — Отношение респондентов к выполнению своей работы (%)

Так, лишь каждый третий работник компании стремится отдать работе все свои силы и знания. Половина из числа опрошенных работников предприятия выполняет только то, что от них требуется, но не более. Каждый пятый работает вообще без желания, по необходимости.

Таким образом, анализируя отношение персонала исследуемой организации к своей работе, можно сделать вывод, что мотивация многих работников недостаточно высока.

3.4.3 Мотивация и карьера

Возможности должностного и профессионального роста сотрудников являются хорошим мотиватором. Если сотрудник не продвигается по служебной лестнице, то его неудовлетворенность не усиливается, в то же время, если сотрудник продвигается вверх по иерархии, то его удовлетворенность растет, что ведет к усилению мотивации, повышению результативности.

Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью работника. Личное развитие и профессиональный рост - это один из наиболее эффективных способов увеличения вклада персонала в работу организации.

При изучении мотивации карьеры исследователи исходят из того, что большинство индивидов настроены в своей жизни на успех. Хоть велико число тех, кого угнетает постоянное чувство страха потерпеть неудачу.

Внутреннее побуждение продвижения (интровертная мотивация) формируется под воздействием динамических черт человека. Это потребности, интересы, установки. Внешнее побуждение должностного и профессионального роста (экстравертная мотивация) обеспечивается стимулированием этого процесса со стороны организации линейным менеджером или службой управления персоналом.

Таблица 17 — Степень удовлетворенности респондентов своим должностным и профессиональным ростом (%)

Рисунок 21 — Степень удовлетворенности своим должностным и профессиональным ростом

Исследование показало, что абсолютное большинство сотрудников либо полностью не удовлетворены своим должностным ростом (42%), либо удовлетворены им частично (41%). И только 12% работников удовлетворены своей карьерой. Учитывая, что фитнес-клуб «Геометрия фитнеса» насчитывает почти тридцать работающих и может создать возможности карьерного роста для своих сотрудников, используя такие способы как ротация, формирование и развитие резерва, видимо работа в этом направлении не ведется.

Работники нуждаются в постоянной помощи в их продвижении по службе. Порядок продвижения должен гарантировать повышение в должности исключительно за деловые заслуги.

3.4.4 Вовлечение работников в управление коллективом

Одним из наиболее распространенных методов мотивации сегодня является партисипативность, то есть вовлечение работников в управление делами коллектива. Это может быть осуществлено с использованием механизма акционерного капитала или по типу организации японских «кружков качества».

У работников есть естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с их деятельностью. Если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребностей в достижении самореализации и самоутверждении. Участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным ожидание результата своей деятельности и возможного вознаграждения.

Таблица 18 — Оценка своих возможностей участия в управлении делами коллектива (%)

В рассматриваемом предприятии ООО «Научный прогресс - М» наблюдается достаточно низкий уровень удовлетворенности партисипативностью. 37% работников полностью не удовлетворены возможностью участия в управлении делами коллектива, 26% удовлетворены частично и 30% затруднились ответить.

Чтобы направлять способности работника на достижение целей организации, его необходимо допускать к участию в выработке управленческих решений, разрешать определенную свободу действий в рамках выполняемых им функций.

Выводы по состоянию управления трудовыми ресурсами предприятия ООО «Научный прогресс - М»

Решение проблемы текучести кадров в компании следует решать комплексно: через, во-первых, совершенствование системы подбора и оценки кадров, а во-вторых, путем организации мотивационного механизма в отделах предприятия.

При определении требований к кандидатам необходимо использовать следующие принципы:

1. Всякий выбор из кандидатов на должность есть, неизбежный компромисс - даже лучшие имеют слабости. Ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества и квалификации являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
2. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительных результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем вероятнее серьезный компромисс по ряду важных характеристик.
3. Необходимо проводить четкое различие между навыками, которые следует обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые допустимо приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации, особенно в отношении должностей, на которые мало претендентов.
4. Повышенные требования к «текущей» квалификации могут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу претендента, на который может быть предъявлен спрос в будущем.
5. Разные комбинации характеристик у кандидатов могут быть равноценными для выполнения должностных обязанностей.
6. Четкое определение требований к должности снимает неизбежность субъективизма оценок.
7. При определении квалификационных требований к претенденту на должность, входящую в команду, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидатам. Исследования указывают, что климат организации, ее цели и задачи, характеристики членов трудового коллектива также обуславливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Составленная с учетом вышеизложенных принципов спецификация работы позволяет определить «идеального» кандидата, с точки зрения его компетенции. Под компетенцией в данном случае следует понимать единство знаний, профессионального опыта, способностей и навыков поведения индивида, определяемых целью, организационной ролью и ситуацией. Следовательно, необходимо идентифицировать в рамках компетенции как таковой профессиональную, методическую и социальную компетенцию.

Кроме того, нам представляется, что система оценки персонала в рассматриваемой компании далека от оптимальной.

Проблему подбора сотрудников компания зачастую доверяет кадровым и рекрутинговым агентствам.

В процессе собственной оценки не происходит учета специфики вакантной должности, практически не выделяются в явном виде те профессионально-важные качества, которыми должен обладать претендент. Также не происходит качественной и количественной оценки этих качеств.

Анализ кадрового состава персонала предприятия ООО «Научный прогресс - М» и его динамики показал, что проблемы текучести молодых кадров с небольшим стажем нет, которые в большей своей массе являются менеджерами по продажам. Это говорит о хорошей моральной атмосфере в компании и приемлемой мотивации для трудового рынка на сегодняшний день. Но если политика компании не изменится и не будут вноситься индивидуальные мотивационные составляющие, то текучесть кадров неизбежна.

Как показал проведенный анализ мотивационный менеджмент компании развит достаточно слабо, хотя мотивационные резервы персонала исследуемого отдела достаточно высоки. По моему мнению, они могут быть задействованы при создании эффективного организационного механизма мотивации с использованием соответствующих методов и принципов. Между тем, согласно мнению многих специалистов в области кадровой политики в системе мотивации персонала заложен огромный потенциал, развив который можно добиться очень высоких результатов.

Третий блок

1. Как менеджер по персоналу анализирует результаты своей работы, по каким критериям?

Основным критерием является динамика текучести персонала, чем меньше текучесть, тем лучше исполняется работа менеджера

1. Охарактеризуйте уровень удовлетворенности трудом специалистов по кадрам (субъективная характеристика, степень удовлетворенности различными факторами - условиями труда, социально-психологическим климатом, заработной платой, возможностями карьерного роста и профессионального развития и т.д).

Специалист удовлетворен трудом по следующим критерием:

• условиями труда - на 4 балла
• социально-психологическим климатом - на 4 балла
• заработной платой - на 3 балла
• возможностями карьерного роста - 2 балла
• профессионального развития - 3 балла

1. Какие профессиональные и личные качества востребованы в деятельности специалиста по кадрам, а какие еще необходимо развивать?

Умение анализа подготовленности специалиста к планируемой работе

1. Какие направления переподготовки и повышения квалификации актуальны для сотрудников подразделения по работе с кадрами, какая форма их обучения оптимальна (без отрыва от производства, выездной семинар, обучение во внутрикорпоративном университете и т.д.)?

Выездной семинар и обучение без отрыва от производства

1. Какие знания, умения и навыки из профильных и смежных областей необходимы в деятельности специалиста по кадрам в данной организации?

Знание трудового права, знание основ экономики и систем оплаты труда

Заключение

Анализ кадрового состава персонала компании ООО «Научный прогресс - М» и его динамики показал, что налицо проблема с мотивацией персонала. Персонал работатет, но делает это на автомате, без особого энтузиазма. Эту проблему можно решить путем организации различных соревнований отделов по выполнению плана продаж.

Решение проблемы мотивации компании ООО «Научный прогресс - М» следует решать комплексно, тестирую некоторые методы и смотреть какие из них наиболее эффективны к данной компании.

Так же, необходимо исключить возможную текучесть кадров, ведь при данном среднем доходе персонала она возможна, т.к. на трудовом рынке в Москве сегодня довольно сильная конкуренция за хороших специалистов. Необходимо так же правильно заниматься подбором персонала.

Правильные решения в области отбора на вакантные должности не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определены требования к претенденту на должность. Только в этом случае характеристики кандидатов могут быть соизмерены относительно установленных критериев.

Раскрывая теоретико-методологические основы формирования методов подбора кадров на предприятии, и демонстрируя место и роль подбора управленческих кадров в обеспечении эффективной деятельности предприятия, автор, указывая на то, что деятельность компании ООО «Научный прогресс - М» осуществляется под непосредственным контролем и при участии управленческого персонала, делает следующие выводы:

• обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала, являются основными факторами обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях становления российского рынка.
• интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только благодаря применению принципиально новых подходов к работе с кадрами, изменению роли кадровых служб предприятий и фирм, увеличению средств, выделяемых на работу с персоналом.
• создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческим способностям и инициативе работников на всех уровнях управленческой иерархии, должно стать целью производственных реорганизаций в рамках перехода к рыночной экономике в России.

Итак, в ходе исследования проведен анализ методов подбора и оценки персонала ООО «Научный прогресс - М», выявлен ряд недостатков используемых методов и сделаны выводы по направлениям совершенствования этих методов. Кроме того, разработан и обоснован ряд предложений по усовершенствованию структуры подбора и оценки персонала. Программа усовершенствования разработана на основе исходных данных о деятельности предприятия, а также сопряжена с конкретным составом должностных и рабочих мест, потребность в которых испытывает данное предприятие в настоящий момент.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Российская газета. — 1993. — 25 декабря. — С. 1-5.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации, части первая, вторая и третья (в ред. от 26 марта 2010 г.). // Собрание законодательства РФ. — 1994, № 32, ст. 3301; 1996, № 5, ст. 410; 2006, № 49, ст. 4552).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2006 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. — 2007. — № 1 (ч. 1). — Ст. 22.
4. Об обществах с ограниченной ответственностью: федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ (в ред. от 29.12.2011 г. № -ФЗ) // Собрание законодательства РФ. — 1998. —№ 7. — Ст. 785.
5. Гражданский процессуальный кодекс РФ: федеральный закон от 23 октября 2007 г. № -ФЗ (в ред. от. г. № -ФЗ) // Российская газета. — 2007. — № 220. — С. 1-8.
6. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: пер. с англ. / Г. Дж. Болт— М.: Экономика, 2011.
7. Бреддик У. Менеджмент в организации. / У. Бреддик — М.: "ИНФРА-М", 2000.
8. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов — М.: Фирма Гардарика, 2012.
9. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ / А.П. Волгин, В.И. Матирко, А.А. Модин — М.: Дело, 2011.
10. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие / В.В. Глухов — Спб.: Специальная литература, 2011.
11. Голубев Ю.Н. Стратегия и тактика совершенствования управления / Ю.Н. Голубев — Л.: Лениздат, 1986.
12. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М. Грачев — М.: Дело ЛТД, 2011.
13. Десслер Гари. Управление персоналом: пер. с англ. / Гари Десслер — М.: «Издательство БИНОМ», 2000.
14. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США / Л.И. Евенко — М.: Наука, 2007.
15. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич — Спб.: СПбУЭФ, 2005.
16. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов — М.: Дело, 2011. — 309 с.
17. Изменения в мотивации труда в новых условиях. — М.: НИИ труда, 2010.
18. Кабаков B.C. Менеджмент: проблемы, программа, решение / В.С. Кабаков, Ю.М. Порховник, И.П. Зубов — Cпб.: Питер, 2010.
19. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров — М.: ГАУ, 2012.
20. Кравченко А.И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение / А.И. Кравченко — М.: Наука, 2007.
21. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие / Ю.Д. Красовский — М.: ИНФРА-М, 2011.
22. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель...Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский — М.: Дело, 2010.
23. Кулапов М.Н. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку / М.Н. Кулапов, Н.К Маусов — М.: Рос. экон. акад., 1993.
24. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: психотехника управления и самотренировки / И.Д. Ладанов — М.: Элник, 2012
25. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П. — М.: ИНФРА-М, 2011.
26. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2006. С. 360.
27. Михайлов С. Оптимальное функционирование социального управления / С. Михайлов — М.: 2007.
28. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы / Ф.Б. Михайлов — Казань: КФЭИ, 2011.
29. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев — М.: Финстатинформ, 2010.
30. Персонал: словарь-справочник / Одегов Ю.Г. Маусов Н.К. Кулапов М.Н. и др. — М.: Рос. эконом, акад., 2012.
31. Омаров A.M. Управление и человек / А.М. Омаров — М.: Политиздат, 2011.
32. Основы управления персоналом / под ред. Б.М.Генкина — М.: Высшая шк., 1999.
33. Папулов П.А. Кадры управления производством / П.А. Папулов — М.: Экономика, 2010.
34. Подготовка и повышение квалификации руководителей высшего звена / под ред. Д.Н. Бобрышева. — М.: Прогресс, 2010.
35. Пономарев Л.Н. и др. Эффективность труда руководителя / Л.Н. Пономарев — М.: 2010.
36. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента / А.В. Попов — М.: МГУ, 2011.
37. Пронников В.А. Управление персоналом в Японии. Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов — М.: Наука, 2011.
38. Русинов Ф.М. Основы теории современного менеджмента. Учебное пособие / Ф.М. Русинов, Д.С. Петросян — М.: 2004.
39. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка / Н.В. Самоукина — М.: Русская Деловая Литература, 2011.
40. Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту / А.Н. Силин — Тюмень: Изд-во "Вектор Бук", 2007.
41. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение / Д.С. Синк — М.: П1, 2011
42. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский — М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2010.
43. Стиль работы и образ жизни руководителя: Анализ, проблемы и рекомендации: сокр. пер. с нем. / рук. авт. колл. К Ладензак. — М.: Экономика, 2012.
44. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов — М.: Дело, 2011. С. 98.
45. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии / А.А. Татарников — М.: 2010.
46. Управление по результатам: пер. с фин. / Т. Санталайнен и др. — М.: Прогресс, 1993.
47. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова — М.: АКАЛИС, 2012.
48. Фаткин Л.В. Современный менеджмент: теории и модели / Л.В. Фаткин — М.: 2011.
49. Фишер П. Новичок в кресле шефа: пер. с нем. / П. Фишер — М.: АО "Интерэкс-перт", 1997.
50. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента / Д. Фуллер — М.: Фонд "За экономическую грамотность", 2007.
51. Шредер Германн А. Руководить сообразно ситуации / Германн А. Шредер — М.: Интерэксперт, 2011. С. 56
52. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении / В.Н. Чернышев, А.И. Двинин — СПб.: Энергоатомиздат. Санкт-Петербургское отд-ние, 2011.
53. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития / Н.А. Чижов — М.: Издательский центр "Анкил", 2010.
54. Эдвард К. Персонал управления для 2010 года / К. Эдвард // Проблемы теории и практики управления. — 2010. — № 4. — С. .
55. Юксвяров Р. Управленческое консультирование: теория и практика / Р. Юксвяров, М. Хабалук, Я.А. Лейманн — М.: 2006.
56. Якокка Л.Е. Карьера менеджера / Л.Е. Якокка — М.: Прогресс, 1990.

Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - Спб. : Специальная литература, 2006, с. 34

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.