Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией. Варианты конкурентной позиции компании

Дата: 28.04.2024

При выборе стратегии необходимо учитывать, кроме рыночной ситуации, конкурентную позицию фирмы , которая во многом определяется величиной ее рыночной доли. Рыночная позиция фирмы, в свою очередь, взаимосвязана со стратегической задачей. Стремится ли фирма действовать в рамках всего рынка (широкая область конкуренции) или занять рыночную нишу (узкая область конкуренции)?

Наступательная стратегия обычно применяется фирмами, стремящимися сохранить доминирующее положение на рынке («лучшая защита-нападение»). Можно выделить три типичные для лидеров наступательные стратегии:

Увеличение размеров базового рынка;

Увеличение доли рынка за счет максимально широкого использования эффекта опыта;

Высокие темпы инновационной деятельности.

Оборонительная стратегия фирм-лидеров ставит целью, прежде всего, защиту завоеванных позиций, в частности своей доли рынка, путем создания высоких преград на наиболее вероятных направлениях атакующих действий со стороны более опасных конкурентов. Данная стратегия часто выбирается фирмой-новатором, которая за счет преимущества «первопроходца» получает высокие прибыли и обладает значительной долей рынка, что подтверждается данными многочисленных исследований. По данным Института стратегического планирования (PIMS) норма возврата инвестиций таких фирм в среднем на 35% превышает аналогичные показатели компаний-преследователей, от которых и надо защищаться лидеру.

К разновидностям оборонительных стратегий можно отнести: позиционную оборону, защиту флангов, агрессивную оборону, контратаку и мобильную оборону.

Стратегия сокращения - это в большей степени вынужденное средство, применяется фирмами-лидерами в тех случаях, когда целесообразнее отказаться от наступательных и оборонительных действий и отношении тех товаров и услуг, которые не обладают явным преимуществом, и сконцентрироваться на продукции, доминирующей па рынке. Например, так поступила компания General Electric, прекрати выпуск товаров, которые не сумели занять лидирующие позиции, и направив усилия на поддержание успешных торговых марок.

Стратегии фирм - претендентов на лидерство . Претендентами на лидерство называют компании, не удовлетворенные своим положением на рынке и ставящие перед собой цель занять место лидера. Претенденту можно прибегнуть к целому ряду стратегий, ориентированных на создание конкурентных преимуществ.

Агрессивные стратегии , используя военную терминологию, предполагают фронтальную или фланговую атаку на лидера.

Фронтальная атака заключается в использовании претендентом и против фирмы-лидера комплексных действий на многих направлениях включая: инновационные инициативы, обновление товара, агрессивную коммуникационную политику, ценовое давление и т. п. Ключевым фактором успеха при фронтальной атаке является значительное превосходство атакующего в ресурсах. Несмотря на отдельные успехи, статистикой установлено, что, как правило, реализация стратегии «атака в лоб» заканчивается неудачей. Фронтальное наступление оправданно только в том случае, если лидер серьезно ослаблен и не имеет достаточных для контрудара ресурсов.

Фланговая атака предусматривает нападение на слабо защищенные стратегические позиции лидера. Это могут быть регион или сбытовая есть, где доминирующая фирма слабо представлена, или сегмент рынка, для которого продукция лидера не вполне адаптирована. Классическая агрессивная стратегия претендента на лидерство - это ценовая война, т. е. предложение рынку аналогичного товара, но по существенно более низкой цене.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать и другие формы, такие как:

Переход к производству принципиально новых изделий или существенный скачок в технологии;

Освоение новых рынков;

Расширение зоны действий за счет диверсификации производства;

Выявление более глубинных потребностей покупателей;

Проведение специальных мероприятий по стимулированию продаж;

Повышение активности в странах, где не замечено присутствие фирмы-лидера.

Стратегии фирм, следующих за лидером . Данные стратегии подразумевают выбор последователем адаптивного поведения по отношению к фирме-лидеру, которое не вызывает отпора с его стороны. Такие фирмы преследуют цель «мирного существования» и осознанного раздела рынка; их устраивает получаемая прибыль, они воздерживаются от инициативных стратегических шагов и попыток переманить клиентов у лидера. Подобное поведение характерно на рынках в стащи зрелости, когда первичный спрос стал нерасширяемым, а также и ситуациях недифференцированной олигополии.

Адаптивная реакция последователей не означает их пассивного рыночного поведения. Если в отрасли экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, последователи, не нарушая сферы влияния лидера, могут придерживаться стратегии фокусирования, базирующейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество товара, а также стратегии характерного имиджа.

Стратегия характерного имиджа основана на специфических приемах, позволяющих выделить фирму среди конкурентов. Например, создание репутации фирмы, предлагающей товар по самым низким ценам, оригинальные формы продвижения продукции, безупречный сервис, превосходное послепродажное обслуживание, уникальные свойства товара и т. п.

Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией. В научных исследованиях стратегий развития фирм, имеющих малую долю рынка, было установлено, что на медленно растущих или насыщенных рынках (что характерно для большинства отраслей) эффективно действующими фирмами являются те, которые:

Концентрируют усилия на одном или нескольких рыночных сегментах, а не на рынке в целом;

Фокусируются на рыночных сегментах, на которых можно лучше реализовать свою специфическую компетенцию или избежать прямого столкновения с доминирующими фирмами;

Улучшают технологии с целью снижения издержек;

Концентрируют внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж или доле рынка;

Стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Страница
3

Конкурентное положение компании в отрасли определяется, прежде всего, долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ.

Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Таблица 2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

Таблица 2

Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе

Стадии жизненного цикла		Сильная конкурентная позиция	Слабая конкурентная позиция
	Зарождение	Создание рынка	Создание рынка
	Рост		Концентрация рынка
	Замедление роста	Рост рынка	Концентрация рынка или "сбор урожая"/ликвидация
	Зрелость	Поддержка или сбор прибыли	"Сбор урожая" или ликвидация / раздевание
	Спад	Концентрация рынка, "сбор урожая", понижение активности	Полный поворот, ликвидация, раздевание

При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

Практика конкурентной борьбы в отрасли

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления: атака сильных сторон конкурента, атака его слабых сторон, общее наступление, наступление в одном направлении, партизанские действия, упреждающие удары.

Имеется две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.

Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.

Другим типом тактики являются достижение низкоценового лидерства и затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.

Ими могут быть: географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка; сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются; ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества; ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей; места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов; провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка; ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.

В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.

При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.

Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип "бей-беги", атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть: фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом; атака фронта, где противник распылил свои ресурсы; малые рассеянные наскоки на лидера с использованием отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т.д.

Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать.

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

В качестве примера на рис. 1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.

Рис. 1. Ориентация конкурентоспособности

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 1.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

выявление действующих и потенциальных конкурентов;
анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.

Таблица 1. Типы конкурентов

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Рис. 2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е — конкуренты

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.

Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

Стратегические направления конкуренции

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей (далее — цц).

В компактной форме необходимая информация представлена в табл. 2.

Таблица 2. Факторы, определяющие лидерство по издержкам

Управление издержками

Влияние менеджмента

Совершенствование цепочек ценностей

Защита лидерства по издержкам

Структурные составляющие

Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы в любом звене цепочки ценностей

Эффект кривой обучения и опыта (за счет повышения эффективности труда; создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства; переоснащения машинного парка; получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих фирм)

Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Например, выявлять те моменты, где и поставщики, и компании имеют высокие издержки, поскольку отсутствуют координация и совместная оптимизация

Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри организации (экономия на масштабах производства, сокращение времени на создание новой технологии и т.д.)

Увеличивают/ сокращают количество предлагаемой продукции

Добавляют/ урезают услуги, предоставляемые покупателям

Вносят больше/ меньше отличительных черт в характеристики качества товара

Платят больше/ меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях

Увеличивают/ сокращают количество различных каналов распределения для сбыта продукции фирмы

Упрощение разработки товара, удаление излишеств

Реинжиниринг основных производственных процессов

Использование более рациональной технологии

Использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают неоправданно, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (нередко составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель)

Перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику

Лидерство по издержкам дает лучшие позиции для наступления, защиты, увеличения объема продаж или отвоевания доли рынка

Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками часто сохраняет уровень прибыли

Компания с низкими издержками лучше других защищена от диктата поставщиков, если основой для ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация

Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности (придание значительной торговой силы, сокращение издержек на стыках)

Зависимость от географического положения (уровень зарплаты сотрудников, сумма уплачиваемых налогов, стоимость энергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование)

Функциональные составляющие

Преимущества и недостатки первопроходцев (товарный знак и дополнительные затраты)

Процент загрузки мощностей

Стратегические выборы и производственные решения

Увеличивают/ уменьшают уровень НИР относительно конкурентов

Затрачивают больше/ меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов

Увеличивают/ сокращают спецификации на приобретаемые материалы

Достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами

Внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/ услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара

С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары

Характеристика типовых конкурентных стратегий

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
производимый в отрасли продукт стандартен;
различия в цене для покупателя существенны;
большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация. Дифференциация привлекательна, так как:

создает входные барьеры;
сглаживает влияние силы покупателей;
помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
сегмент имеет хороший потенциал для роста;
сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;
сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции:

увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).

Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего:

1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;

3) способна ли она создать конкурентное преимущество.

Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 3. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.

Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами

Характеристика конкурентоспособности	Параметры характеристики конкурентоспособности	Оценки параметров
		организации	конкурентов
		организации
Маркетинговые преимущества	Доля рынка Качество товара Уровень обслуживания Эффективность контактов с клиентами Способы распространения товара Географические особенности рынка
Финансовая устойчивость	Анализ прибыльности бизнеса Анализ движения денежных средств Анализ размеров текущей задолженности
Эффективность работы	Уровень издержек Данные о производственных мощностях Технические навыки персонала Возможности осуществления поставок
Организационные возможности	Потенциал лидеров Мотивация сотрудников Умение адаптироваться Наличие предпринимательских способностей

Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

1. Каковы основные экономические показатели отрасли?

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

размеры рынка;
масштабы конкуренции;
темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
число конкурентов и их относительные размеры;
количество покупателей и их финансовые возможности;
интеграция направлена «вперед» или «назад»;
направления и темпы технологических изменений;
легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
имеет ли кривая «обучение-опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами:

низкие цены;
улучшенные характеристики товара;
уровень обслуживания;
сроки гарантийного периода;
способы продвижения товара на рынок;
новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

число фирм;
рост спроса на продукцию;
снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
затраты покупателей на перемену фирм;
неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
прибыльность отрасли;
затраты на выход из отрасли;
раскачивание рынка из-за различия компаний;
скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
эффект кривой обучения (опыт производства);
приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:

доступные цены;
качество и характеристики продукции;
сложность переключения для потребителей;
сложность переподготовки служащих, техпомощь;
расходы времени на проверку надежности и качества;
психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

значимость для потребителя;
стандартность продуктов поставщиков;
количество;
острота потребности;
объем партии товара-заменителя;
тесные связи с поставщиками;
доля продукции поставщика в цене производства;
влияние продукции поставщика на качество;
стоимость перехода к другому поставщику;
склонность поставщиков к уступкам;
возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

величина покупателей;
предложение;
воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить следующие действия:

1) изолировать компанию от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3-4. Анализ движущих сил ставит целью:

1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;

2) установить размеры и последствия влияния;

3) приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 3):

установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
нанести фирмы на карту;
объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

Рис. 3. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3-4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Введение

Анализ динамики рыночной ситуации

Определение конкурентного статуса базовой фирмы

Определение конкурирующих фирм

Обоснование выбора конкурентной стратегии базовой фирмы

Литература

Введение

Целью данного расчётно-аналитического задания является выявление и анализ динамики рыночной ситуации на примере рынка состоящего из 4 фирм. При выполнении данной расчётной работы необходимо определить сектора, занимаемые данными фирмами по рыночным долям, по характеру изменения их конкурентной позиции. Кроме того, следует определить конкурентный статус каждой из предложенных фирм и установить возможные варианты развития событий в конкурентной борьбе.

По итогам произведённых расчётов, как вывод, по отношению рыночных долей базовой фирмы к остальным фирмам следует определить диапазон изменения соотношения рыночных долей фирмы и степень остроты конкуренции на рынке и выяснить перспективы конкурентных отношений между базовой фирмой и соперниками по рынку. Как итог следует выбрать наиболее подходящую для базовой фирмы стратегию развития.

Необходимые входные данные представлены в таблице № 1 согласно варианту индивидуального задания.

Таблица 1 Исходные данные

Субъекты рынка услуг	Ёмкость реализованной продукции, тыс. тонн
Субъекты рынка услуг	Первый год	Второй год
Базовая фирма А

Анализ динамики рыночной ситуации

Анализ ретроспективной ситуации на рынке даёт возможность смоделировать "стартовую" позицию базовой фирмы и других фирм, оперирующих на рынке, и, позволяет установить характер конкурентного поведения фирм в условиях повышения их деловой активности в течение рассмотренного периода времени. Анализ ретроспективной ситуации на рынке начинаем с определения ёмкости реализованных фирмами ниш в целом по рынку:

где и - ёмкость соответственно реализованной рыночной ниши и рынка услуг отдельных его субъектов; i – шифр фирмы.

где i – шифр фирмы;

Таблица 2 Анализ ретроспективной ситуации на рынке (первый заданный год)

Целью дальнейшего решения является определение сектора рынка, к которому стремится каждая фирма из числа рассмотренных, что позволяет уверенно оценить степень силы уже завоеванной этой фирмой рыночной позиции.

Задание решается по алгоритму, который предусматривает реализацию следующих шагов:

1. Значения показателей рыночной доли фирмы расставляются в порядке увеличения и строится последовательность:

D 1 ≤D 2 ≤…≤D i ≤…≤D m ,

где i – шифр фирмы (); D i – рыночная доля фирмы i.

D В ≤D Б ≤D Г =D А;

18%(В) ≤24%(Б) ≤29%(Г) =29%(А).

2. Находится среднее арифметическое значения рыночной доли фирм, оперирующих на рынке:

левее от которого, выявляются фирмы с более низкими, а правее с более высокими рыночными долями.

3. Рассмотренная совокупность фирм разбивается на два подмножества (и) по правилу:

Очевидно, что в подмножество попадают фирмы, рыночная доля которых находится в интервале, а в подмножество войдут фирмы с рыночной долей из интервала.

Таким образом, получаем:

D В < 18%<25%

D Б < 24%<25%

D Г > 29%>25%

D А > 29%>25%

4. Процедура дифференциации фирм по рыночной доле продолжается теперь уже в рамках подмножеств и. С этой целью для соответствующих интервалов изменения рыночных доль фирм и определяются средние арифметические значения

5. Фиксируются граничные значения показателя рыночной доли фирм для формирования секторов М I – М IV:

18%; 21%; 25%; 29%; 29%

6. Фирмы всей рассмотреной совокупности распределяются по секторам рынка по правилу:

где: М I – фирмы – лидеры рынка;

М II – фирмы с сильной конкурентной позицией;

М III – фирмы со слабой конкурентной позицией;

М IV – фирмы аутсайдеры рынка.

На основе полученных результатов формируется таблицу 3, в которой отражены рыночные позиции фирм с указанием для каждой соответствующего сектора рынка.

Таблица 3 Рыночные позиции фирм в первый год

Исходя из полученных результатов мы можем сделать некоторые выводы о начальной позиции рассматриваемых фирм.

"Стартовая" рыночная позиция базовой фирмы (А) сильная, так как находится в секторе рынка М I и соответственно является лидером. Но по показателям рыночной доли базовой фирме А не уступает фирма Г, которая также является лидером на рынке, имея рыночную долю в 29%. Фирму Г можно назвать реальным конкурентом фирме А, который представляет для последней угрозу, так как их рыночные доли одинаковы.

Что касается остальных двух фирм Б и В, то это фирмы с более слабой позицией на рынке. Фирма Б обладает мелкими долями рынка, но действует, не покидая его. Её ролевой статус характеризуется зависимым конкурентным статусом и слабыми на данном рынке конкурентными позициями. Фирма В является аутсайдером рынка.

Произведённый выше анализ ситуации на рассмотренном рынке даёт представление о её состоянии вначале заданного периода времени. Теперь нужно рассмотреть характер её развития на протяжении всего периода, для того, чтобы определить тенденцию изменения показателя рыночной доли фирм, которые оперируют на рынке, и определить, как изменялись (улучшались, ухудшались) их рыночные позиции.

Алгоритм определения показателей для анализа ситуации на рынке на протяжении всего периода аналогичен вышеизложенному алгоритму, поэтому основные результаты расчётов сводим в таблицы 4 и 5.

Таблица 4 Анализ текущей ситуации на рынке (за весь заданный период)

Таблица 5 Рыночные позиции фирм в конце периода

Исходя из полученных результатов мы можем сделать некоторые выводы о текущей позиции рассматриваемых фирм.

Текущая рыночная позиция базовой фирмы (А) сильная, так как находится в секторе рынка М I I и соответственно является фирмой с сильной конкурентной позицией. Но по показателям рыночной доли базовая фирма А находится только на втором месте, тогда как первое место, место неоспоримого лидера рынка, делят между собою фирмы Б и Г. Что касается фирм В, то это фирма со слабой конкурентной позицией на рынке. Фирма Б обладает мелкими долями рынка, но действует, не покидая его. Её ролевой статус характеризуется зависимым конкурентным статусом и слабыми на данном рынке конкурентными позициями.

Принадлежность фирм к секторам по характеру изменения конкурентной позиции определяется по следующему алгоритму:

1. Определяем значения показателя темпа прироста (положительного, отрицательного) рыночной доли фирм. Пример расчёта темпа прироста дан для фирмы А. Результаты по остальным фирмам сведены в таблицу 6:

где: рыночные доли фирмы і соответственно в первом и последнем годах заданного периода времени;

n – количество лет в рассматриваемом периоде, принимаем n =3 года;

2. Находится среднее арифметическое значение показателя темпа прироста рыночной части фирм:

где: показатель темпа прироста i-й фирмы;

m – количество рассматриваемых на рынке фирм, шт;

3. Рассмотренные фирмы разбиваются на подмножества по правилу:

Очевидно, что в подмножество попадают фирмы, темпы прироста рыночной доли которых находятся в интервале, а в подмножество войдут фирмы с рыночной долей из интервала. Таким образом, получаем:

T А < -13,8%<0,28%

T В < -2,0%< 0,2%

T Г > 3,0%<0,28%

T Б > 13,9%>0,28%

5. Фиксируются граничные значения рыночной части фирм для формирования секторов N I – N IV:

6. Фирмы рассмотренной совокупности распределяются по секторам рынка в соответствии с показателем темпа прироста их рыночной доли по правилу:

где: N I - фирма с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

N II - фирма с улучшающейся конкурентной позицией;

N III - фирма с ухудшающейся конкурентной позицией;

N IV - фирма с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

7. На основании результатов реализации описанного алгоритма формируется таблица 6, в которой отображается характер изменений конкурентной позиции всех фирм, которые оперируют на рынке:

Таблица 6 Конкуретные позиции фирм

Таким образом, из приведенных расчётов видно, что за прошедший определенный период пребывания фирм на рынке, по нашему условию 3 года, базовая фирма ухудшила свои позиции в сравнение с начальным положениям на рынке и является аутсайдером по темпу прироста в размере (-13,8%).

Что касается фирмы Б, то её положения за 3 года улучшилось и на данный момент работает с быстро улучшающейся конкурентной позицией с темпом прироста в 13,9%.

Небольшой прирост показала фирма Г (3,0%). Фирма В значительно снизила свою конкурентную позицию и продолжает её снижать, будучи фирмой с ухудшающейся конкурентной позицией (-2,0%).

Определение конкурентного статуса базовой фирмы

Результаты расчётов, выполненных в первой части, дают чёткое представление о положении рассмотренных фирм на рынке, что и характеризует их конкурентный статус. Все эти результаты объединяются в конкурентную карту рынка, представленную в виде таблицы 7, в которой фиксируется конкурентный статус всех заданных фирм путём отношения каждого из них к одному из типовых положений 1-20:

Таблица 7 Конкурентная карта рынка

При данной раскладке фирм на рынке реализуется как односторонняя схема, так и двухсторонняя схема. В первом случае при односторонней схеме фирма-лидер Б испытывает противодействие со стороны фирм с более слабым конкурентным статусом.

Двухсторонняя схема отношений характерна для остальных трёх фирм, каждой из которых противостоят соперники как с более сильным, так и более слабым конкурентным статусом.

Для фирмы Г характерна позитивная тенденция развития, которая служит толчком для усиления её статуса, для фирм "В" и "А" - противоположная тенденция.

Базовая фирма "А" должна отражать давление сильных конкурентов и препятствовать проникновения в свои ниши других фирм и пытаться улучшить свою позицию за счёт ближайших конкурентов.

В данной фирме наблюдается тенденция быстрого ухудшения при слабой позиции на рынке. Фирма "В" с одной стороны будет стремиться атаковать ближайших соперников со статусом сильнее, и с другой стороны бороться с конкурентами слабее. Фирма "Б" должна направить свои усилия на укрепление занятого положения, не давая другим фирмам проникнуть в свои реализованные ниши.

Определение конкурирующих фирм

Суть данного задания состоит в определении конкретных фирм и степени остроты конкуренции этих фирм с базовой фирмой.

Этот проблема решается путём сопоставления рыночной доли базовой фирмы с рыночной долей каждой из фирм, которые работают на рассматриваемом рынке.

Возможные отношения рыночных долей находятся в интервале, который может быть разбит на подинтервалы по степени остроты и конкурентной активности, проявляемыми фирмами.

Пять подинтервалов представлены в таблице 8.

Таблица 8 Подинтервалы возможных отношений рыночных долей

Расчётные подинтервалы	Диапазон изменения соотношения рыночных долей фирм	Степень остроты конкуренции фирм	Инициаторы конкуренции на рынке
		Практически нулевой
		Слабая с возможным ростом	Фирма-конкурент
		Гранично острая	Обе фирмы
		Слабая с возможным угасанием	Базовая фирма
	1,76 - 2 больше	Практически нулевая

Для решения задания необходимо найти соотношения рыночных долей фирм K D по формуле: где - рыночные доли фирм А, Б, В и Г соответственно, %;

Полученные результаты записываются в таблицу 9, где указываются также фирмы-инициаторы конкурентной борьбы на рынке.

Таблица 9 Выявление конкурирующих фирм

По сравнению с первым годом базовая фирма А ухудшила свои позиции на рынке, таким образом острую конкуренцию с фирмами Б и Г она не проводит. Конкуренция с фирмой "Б" практически нулевая, поэтому между фирмами конкурентная борьба не наблюдается. отсутствует. Конкуренция с фирмой Г также слаба, но возможен рост конкуренции между ними в будущем, поскольку фирма Г улучшает свою позицию на рынке и в будущем является угрозой для функционирования и вообще существования фирмы А на рынке. Сильная конкуренция фирмы А фирмой В имеет место быть из-за практически одинакового положения этих фирм на рынке. Как фирма А, так и фирма В имеют на рынке слабую позицию и характеризуются её дальнейшим ухудшением. Поэтому между этими фирмами существует борьба за выживание на этом рынке. Фирма А будет пытаться улучшить своё положение за счёт ближайшего конкурента, которым является фирма В.

Обоснование выбора конкурентной стратегии базовой фирмы

Выбор конкурентной стратегии фирмы непосредственно связан и даже может предопределяться определенной целью актуальной для неё в рассматриваемый момент или период времени. В обобщенной постановке цели функционирования фирм соответствует некий уровень их экономического состояния, достижения которого фирмы считают необходимым для сохранения и/или упрочнения их позиций на рынке.

Базовая фирма (А) имеет невысокую рыночную долю. Для укрепления положения на рынке фирме предлагается добиться конкретного приращения рыночной доли за определенный период времени, т. е выбор стратегии завоевания лидерства по рыночной доле. Такая стратегия становится приоритетной целью для фирм, стремящихся к обеспечению долговременных прибылей при минимальных ценах на свои товары.

В начале она была представлена как фирма с самой большой долей на рынке, но по истечению 3 лет фирма показала резкое ухудшение своего состояния и конкурентоспособности по отношению к фирмам В и Г которые имели стартовые позиции хуже чем у фирмы А.

Фирме А необходимо придерживаться стратегии "обеспечения выживания". Такая стратегия становится приоритетной целью фирмы, когда на рынке резко обостряется конкуренция (особенно при падении спроса на продукцию данной фирмы) или существенно меняются потребительские потребности клиентуры. И в одном и в другом случаях фирма вынуждена снижать цены на свою продукцию (в пределах до уровня производственных издержек) с надеждой, что такой шаг будет способствовать увеличению числа клиентов. При учете "жизни" фирмы за 3 года у неё не очень хорошо получается завоевывать и улучшать свои позиции на рынке, поэтому описанная стратегия является единственно правильным вариантом для дальнейшего существования фирмы.

Вывод

В данной работе был проведен анализ динамики рыночной ситуации на примере рынка состоящего из 4 фирм. Были определены сектора занимаемые данными фирмами по рыночным долям, по характеру изменения их конкурентной позиции. Для фирм был определен конкурентный статус и установлены возможные варианты развития событий в конкурентной борьбе. По отношению рыночных долей базовой фирмы к остальным фирмам определили диапазон изменения соотношения рыночных долей фирмы и степень остроты конкуренции на рынке. Выяснили перспективы конкурентных отношений между базовой фирмой и соперниками по рынку. Как итог была выведена стратегия развития базовой фирмы, приоритетной целью стало укрепление позиций на рынке по рыночной доле.

Литература

1. Выбор конкурентной стратегии фирмы. Методические указания по практическим занятиям дисциплины: "Актуальные проблемы теории конкуренции". Магамадов А.Р., Решетков Д.М

2. Конспект лекций по дисциплине "Актуальные проблемы теории конкуренции".

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

2.2 Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы

Зачастую требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл. 1. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями.

Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Таблица 1

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей	Потери относительно главных соперников

Элементами оценки конкурентной силы и конкурентной позиции компании, являются следующие:

· Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время.

· Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии.

· Какое место занимает компания среди основных конкурентов.

· Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов.

· Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Последней ступенью анализа является идентификация важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, опираясь на выполненный ситуационный анализ и отвечая на следующие вопросы:

Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В стратегическом менеджменте, в последние два десятилетия, центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и саму стратегию.

Важной составляющей процесса разработки стратегии организации является внутренняя диагностика компании. Серьёзным и эффективным инструментом для анализа сильных и слабых сторон организации выступает SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ среды – довольно важный для выработки стратегии организации и весьма сложный процесс, который требует тщательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация подробно изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Именно поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за диагностикой внутренней и внешней среды, следует установление миссии и целей компании.

Для успешного развития компании необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого требуется периодически проводить внутреннюю диагностику компании, а также анализ внешней среды т.е. поставщиков, потребителей и конкурентов. Кроме того, необходимо проводить анализ существующей позиции и возможностей самой организации, её финансовых, технологических, сырьевых, технических и иных ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

2. Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - 368 с.

3. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с. (Серия «Учебный курс»).

4. Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - 240 с. /Оригинал: The Market Segmentation Workbook. Target Marketing for Marketing Managers, Sally Dibb and Lyndon Simkin/.

5. Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715с.

6. Портер Майкл. Конкуренция / пер. с англ. О. Л. Пелявского и др.; под ред. Я. В. Заблоцкого и др. - Испр. изд. - Москва: Вильямс, 2006. – 602 с.

7. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

8. Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - с. 224.

Аббревиатура образована первыми буквами английских слов strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – с. 171. (Серия «Учебный курс»).

Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - с. 112.

Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 280.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – с. 172.