Для того чтобы успешно сотрудничать со своим руководством, очень желательно понимать его мотивацию к труду, тем более что его труд как раз носит характер управленческого воздействия на сотрудников. Руководитель это не абстрактное понятие, стоящее на служебной лестнице, несколькими ступенями выше. Это человек. И как человеку ему свойственны достоинства и недостатки. Именно поэтому он может относиться к одним работникам более объективно, а к другим более предвзято, но, тем не менее, особенно если руководитель не наемный работник, а хозяин собственного дела, главным для него является эффективность работы компании. Мотивацию руководителя можно определить с двух позиций. С одной стороны, он как человек обладает стремлением удовлетворить свою иерархию потребностей. С другой стороны мотивация руководителя определяется стилем его руководства по отношению к своим работникам.
Рассмотрим вначале мотивацию руководителя-предпринимателя на базе «иерархии потребностей» Маслоу. С точки зрения мотивации мы можем рассматривать личность такого руководителя в двух ипостасях: во-первых, как собственника имущества и других ресурсов, старающегося извлечь максимальный доход из своей деятельности, т.е. индивида; во-вторых, как руководителя по отношению к наемным работникам, работающим у него на условиях контракта.
Сначала рассмотрим, как обстоит дело у руководителя с удовлетворением материальных потребностей. В качестве индивида предприниматель заинтересован в получении высокой прибыли, которую он может направить на личное потребление, на развитие своего бизнеса, вложить в выгодные инвестиции и т.д. Как руководитель коллектива, состоящего, из наемных работников, предприниматель должен выплачивать им заработную плату на достойном уровне, таким образом, отрывая часть денежной массы от своих личных целей. Но с другой стороны он как никто другой заинтересован в том, чтобы его работники выполняли свою работу в срок и с хорошим качеством, увеличивая в дальнейшем его прибыль. Следовательно, происходит некий экономический круговорот с получаемой им от своей деятельности денежной массой: чем большую часть денег он направит на выплату заработной платы и других вознаграждений и выплат своим работникам, мотивируя их тем самым на хорошую и качественную работу, тем большую прибыль он может получить в следующем периоде.
Второй ступенью пирамиды Маслоу, как мы описывали выше, являются потребности в безопасности и социальной защищенности. В качестве отдельно взятой личности предприниматель рассчитывает на то, чтобы его бизнес процветал и существовал как можно дольше, что в условиях конкуренции совсем непросто. Для этого необходимо оградить свое дело от разных сложностей, связанных с проверками, проводимыми различными государственными органами (налоговыми, административными, санитарными, таможенными и другими), интересами криминальных структур, а также от конкурентной ситуации на рынке, где цены формируются под воздействием спроса и предложения. Для сохранения своего бизнеса предприниматель вынужден тратить «львиную долю» своей выручки на налоги, взносы, пени и другие обязательные платежи, платить за аренду, в стоимость которой входят и отчисления криминальным структурам, контролирующим определенные территории, а также поддерживать постоянный спрос на производимую им продукцию (товары или услуги). В последнем случае предпринимателя уже как руководителя коллектива наемных работников должна беспокоить потребность в безопасности самих работников, которая выражается в их уверенности в своей занятости на этом предприятии, т.е. желании сохранить свою работу в будущих периодах. В случае неудовлетворения этой потребности у работников, может происходить текучесть кадров на предприятии, что приводит к негативным последствиям для положения предприятия на рынке и качестве выпускаемой им продукции.
Третья ступень пирамиды – потребности в социальных привязанностях.
Эта потребность, беспокоит предпринимателя как руководителя по отношению к своим работникам, заинтересованного в высоком социально-психологическом климате в коллективе, являющимся сильным мотивирующим фактором, и не последним образом влияет на качество выпускаемой продукции и соответственно на получаемую предпринимателем прибыль. Именно здесь и требуется успешное сотрудничество руководителя и работников, настоятельная потребность найти с ними «общий язык». В то же время ощущение своей нужности людям может восприниматься предпринимателем не только как руководителем своих работников, обеспечивающим им работу, и зарплату, но и как индивидом, чувствующим свою социальную ответственность, выпускающим для людей нужную, качественную и пользующуюся хорошим спросом на рынке продукцию, создающим новые рабочие места.
Следующая ступень – потребность в самоуважении. К этой группе потребностей относятся такие, как профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, получения признания от окружающих за свою деятельность и ощущение полезности от своей деятельности в коллективе или в обществе. Все формы самоутверждения в профессии, общественной деятельности, сотрудничестве и т.д. формируют социальную структуру личности. Самоуважение = Успех / Притязания. Удовлетворение или недовольство личности самим собой всецело определяется дробью, в которой числитель выражает наш действительный успех, а знаменатель - наши притязания. При увеличении числителя и уменьшении знаменателя дробь будет возрастать. Английский писатель и философ Т. Карлейль (1795 – 1881) по этому поводу говорил: «Приравняй твои притязания к нулю, и целый мир будет у ног твоих».
В этом случае предприниматель как личность явно ощущает свою профессиональную компетентность в том виде деятельности, которым он занимается и свою полную самостоятельность, это вытекает из определения, данного в начале главы. Потребность в получении признания от окружающих и ощущение полезности предприниматель ощущает и как личность, и как руководитель коллектива. Здесь можно провести аналогию с ощущением своей нужности людям, описанной выше при рассмотрении социальных потребностей.
Вершину пирамиды Маслоу составляет потребность в самоактуализации или самовыражении. Факторы мотивации, составляющие эту потребность, свойственны предпринимателю, как личности, осуществляющей предпринимательскую деятельность. Действительно работа, т.е. сама предпринимательская деятельность, является основным и наиважнейшим делом жизни предпринимателя, т.к. она создана им самим и является его детищем. Стараясь получить максимальную прибыль и завоевать лидирующее положение на своем сегменте рынка, предприниматель вкладывает в свою работу все свои способности, знания, умение, профессиональный опыт. Это же относится и к максимальной вовлеченности в процесс труда. Само же получение желаемых благ и является самовыражением через труд.
По теории Маслоу считается, что каждая следующая потребность становится мотивирующим фактором, после того как практически полностью удовлетворена предыдущая. На практике это пока не доказано, хотя для большинства обычных людей, которых в нашем случае можно рассматривать, как наемных работников, работающих за ограниченную по величине заработную плату, это может быть и верно. В случае же с предпринимателем это не так, потому что из описанного нами положения вещей видно, что для достижения своих целей, необходимо, чтобы мотивирующими факторами были одновременно все пять потребностей, составляющих пирамиду Маслоу.
Теперь перейдем к рассмотрению стилей руководства, также являющихся факторами, характеризующими поведение руководителя в процессе труда. Стиль руководства зависит от многих вещей.
Во-первых, он определяется характером и темпераментом руководителя как личности. Если руководитель по своему темпераменту является холериком, то он, скорее всего, будет придерживаться более жесткого стиля поведения, чем скажем сангвиник.
Во-вторых, стиль руководства зависит от возраста, образования и традиций управления, к которым привык руководитель в период своей предыдущей деятельности. Например, если руководитель, относится к людям старшего поколения, его образование носит технический, а не управленческий характер, он не обладает достаточной психологической подготовкой, и его предыдущая деятельность протекала в сфере где требовалось неукоснительное соблюдение дисциплины (армия, транспортные организации, производственные организации, относящиеся к сфере военно-промышленного комплекса), то его опыт работы и традиции коллективов, в которых он работал, просто не могут не влиять на его стиль поведения, который будет жестким и авторитарным.
В то же время более молодые руководители, получившие менеджерское образование за рубежом или у нас в стране в последние 10 - 15 лет, и испытывающие на себе влияние западных технологий управления персоналом, будут стремиться к более демократическому стилю управления.
Работники, трудящиеся под руководством таких людей, либо принимают стиль поведения своих начальников и подчиняются им, либо противодействуют определенным образом, если не хотят покидать данную организацию, так как могут удовлетворить здесь большинство своих потребностей. Те же работники, для которых межличностные отношения с руководством имеют важное значение, увольняются и уходят в другие организации.
Стили поведения руководителей давно исследуются различными учеными. Для того чтобы лучше понять их, рассмотрим несколько теорий, созданных на базе проведенных исследований.
На первый план стоит выдвинуть теорию « X » и « Y » профессора Гарвардского университета Дугласа МакГрегора (1906-1964) . Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций.
В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.
Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей:
· Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
· У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
· Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
Категория работников, описываемых теорией «Х» действительно встречается. Например, это люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.
Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:
· Труд для человека – естественный процесс;
· В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
· Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.
Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
До МакГрегора более объемную классификацию стилей руководства, определившую выдвижение на первый план поведенческих исследований лидерства, создали работы известного немецкого, а затем американского психолога Курта Левина (1890 - 1947). В его классификации крайними полюсами были поставлены автократичный (диктаторский) стиль, когда руководитель сам решает, что и как нужно сделать и либеральный (попустительский), когда члены группы работают самостоятельно, а руководитель сам является членом группы. Примером такого коллектива может выступать творческий коллектив – актерская труппа. Демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант, когда решения принимаются после обсуждения всеми членами группы. Такой стиль управления присущ японскому менеджменту персонала.
Рисунок 3.1. Стили руководства по К. Левину
В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства, но при этом было необходимо постоянное присутствие руководителя, иначе работа прекращалась. Члены такой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и постоянно искали «виноватых» в той или иной ошибке. Такая тактика решения проблемы очень свойственна российской специфике управления, где исторически решаются два основных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты, как по качеству, так и по производительности. Либеральный стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях.
Главным критерием, которым пользовался К. Левин, была производительность труда. Результаты исследований К.Левина, опубликованные в конце 30–40 годов ХХ века, резко контрастировали с повсеместно установившимся мнением, что целью исследования лидерства является поиск необходимых для руководителя лидерских качеств, при том, что диктаторский стиль управления в совокупности с принципами единоначалия является единственно возможным, обеспечивающим высокую эффективность управления. Поэтому результаты исследований Левина оценивались как новаторские, но требующие проверки и подтверждения в различных типах организаций.
В 1949 году американский психолог Р. Лайкерт, занимавшийся проблемами социальной психологии основал институт социальных исследований при Мичиганском университете. Исследования, проведенные им, показали, что организации с низкой эффективностью имеют тенденцию находиться под руководством менеджеров, сосредоточенных на работе, т.е. стремящихся держать своих подчиненных постоянно занятыми на определенной работе производственного цикла и при этом достигать удовлетворительного уровня стандартов времени.
Лайкерт обнаружил, что руководители, достигающие наиболее лучших результатов, фокусируют свое внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся для достижения высокие цели. Такие руководители сконцентрированы на персонале. Они рассматривают свою деятельность как работу с персоналом, а не с производственными заданиями, они пытаются узнать их как личностей, и стремятся ставить перед собой задачи по содействию подчиненным в достижении целей и повышении эффективности их труда. Такие руководители осуществляют общий контроль, а не детальный и в большей степени сосредоточены на целях организации, а не на методах работы. Они допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений, и если требуется добиться высокой производительности, то руководитель должен быть не только ориентированным на подчиненных, но и быть способным организовать процесс принятия решений для их достижения.
Суммируя эти результаты Р. Лайкерт выделил четыре системы руководства, представленные в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Стили руководства по Р. Лайкерту
1.Эксплуататорско-авторитарная система руководства, когда руководитель использует чувство страха и наказания, для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. При такой системе управления внутригрупповые коммуникации развиты слабо, руководители и подчиненные психологически далеки друг от друга, а основной объем решений принимается высшим руководством организации.
2. Благосклонно-авторитарная, представляет собой благожелательный авторитарный тип руководства, где оно использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителю, информация, поступающая наверх, ограничена, тем, что угодно слышать руководителю, стратегические решения принимаются высшим руководством, но решение тактических задач, предписанных определенными схемами управления, может быть делегировано на более низкие уровни.
3. Консультативно-демократическая система руководства использует поощрения, а в некоторых случаях наказания, предусматривается определенное участие подчиненных в принятии решений, коммуникации имеют обоюдную направленность (вверх-вниз), но информация, которую хочет слышать руководитель, предоставляется в ограниченных количествах и с предосторожностями. В такой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, так как основополагающие для организации вопросы принимаются на уровне высшего руководства, а решения касающиеся частных вопросов на более низком уровне.
4.Демократическая, основанная на участии в управлении. Такая система руководства характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое стимулирование и полностью использует участие группы сотрудников в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются как вверх-вниз, так и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки друг другу. Принятие решений осуществляется в результате групповых процессов, а процедура принятия решений интегрирована в формальную организационную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей, являющихся членами более чем одной группы одновременно. Лайкерт называл их «связующими булавками».
Последняя, четвертая, система управления, по мнению ученого, наиболее эффективна, так как руководитель поощряет своих подчиненных и способствует формированию групп на основе сотрудничества.
Мотивационная политика в организации должна строиться на совместных действиях руководства и работников, так как цели и задачи, последних должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед организацией.
Рассмотрим правила мотивационного управления, соблюдение которых позволит вам, уважаемые читатели, как будущим руководителям, научиться повышать эффективность проводимых мероприятий в организации, кроме того, вы сможете сравнивать реальное поведение вашего руководства в отношении сотрудников с рекомендованным и при удобном случае, предложить свой совет в нужном качестве.
1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
Это означает, что если руководство будет хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно, то в коллективе будет положительный социально-психологический климат.
2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным .
Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда - минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением. Работники хорошо и в намеченные сроки, выполнившие свою работу должны награждаться достаточно быстро и ощутимо.
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют работников лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50 до 100 %, но не выполняет своей основной роли – материального стимула для работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.
4. Руководство должно проявлять постоянное внимание к работнику и членам его семьи.
Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении (признании).
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
Не нужно ждать достижения конечного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определенные периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией , что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.
8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников.
Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.
10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.
Таким образом, понимая свою мотивацию к труду и зная свой стиль поведения в трудовой деятельности, можно определиться в том, насколько мотивация работника сочетается с мотивацией его руководителя, найти к нему подход, наладив с ним конструктивное сотрудничество, ведущее к обоюдной эффективной деятельности, и успешному карьерному росту.
| Предыдущая |
Директор известной красноярской компании был очень удивлён, когда успешный руководитель одного из подразделений его фирмы внезапно уволился, чтобы перейти на аналогичную должность в предприятие того же профиля, но на меньшую зарплату. Как выяснилось позже, перебежчика привлекло то, что новый работодатель готов был ежемесячно платить ему стабильный оклад, не разбивая заработную плату на постоянную и переменную части (бонусы). Регулярный, хотя и более низкий, доход оказался для него важнее высоких премий, которые он мог получать на прежнем месте, если его отдел показывал высокий результат.
Нередко встречается и противоположная ситуация. Линейный менеджер, получающий стабильный оклад и имеющий чётко прописанный круг обязанностей, уходит к конкуренту, «потому что там есть перспектива, больше полномочий и можно проявить свои творческие способности, пусть даже при менее выгодных стартовых условиях».
В принципе, подобных неприятных сюрпризов можно избежать - если знать, чем можно мотивировать каждого конкретного руководителя среднего звена. Опытные топ-менеджеры признаются, что стандартные схемы мотивации здесь не срабатывают, ведь руководители - не рядовые сотрудники, а «штучный» товар, зачастую ценный именно своей исключительностью, индивидуальным набором личных качеств и запросов.
Всем сёстрам по серьгам
«Система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы менеджер, работая на компанию, достигал своих личных целей - считает бизнес-консультант Денис Зернов.- Ведь мотивация - это внутренние потребности человека, которые при создании определённых условий удерживают его в фирме и помогают выкладываться на полную катушку».
Естественно, личные цели у каждого человека свои. Так, один управленец нацелен на карьерный рост. Его привлекает широта полномочий, увеличение зоны ответственности и возможность попробовать себя в каком-нибудь новом проекте.
Другому важен статус - естественно, подкреплённый всеми необходимыми атрибутами власти: собственный кабинет, кожаное кресло с высокой спинкой, дорогой настольный набор, служебный автомобиль… Известны примеры, когда новый стол или шикарное директорское кресло помогали удержать хорошего менеджера от перехода в другую фирму. В компании «Финансовые технологии» пошли ещё дальше: руководители отделов могут получить служебный автомобиль в личное пользование: чем выше уровень менеджера, тем машина дороже.
Для третьего управленца важен эмоциональный комфорт, хорошие отношения с руководством и коллегами. Он с радостью примет предложение начальника обсудить рабочие вопросы за чашечкой кофе.
Четвёртого вдохновляет возможность творчества. «Я знаю женщину, сменившую руководящую должность в крупной корпорации с мировым именем на работу в небольшом региональном агентстве. Причина: уровень креатива и возможность участвовать в принятии управленческих решений там оказались значительно выше» - говорит Денис Зернов.
Пятый руководитель больше всего хочет чувствовать свою значимость в компании. Для него важно публичное признание его достижений. Таким людям приятно увидеть свой портрет на «доске почёта» или прочесть описание своих побед в корпоративной газете. Например, в компании, владеющей магазинами «Мосье Башмаков» и Savage, директор лучшего магазина в конце месяца получает диплом «Ваше величество босс».
И, наконец, есть управленцы, готовые променять всё вышеперечисленное на деньги. Такой человек будет выкладываться на все сто, если поймёт, что сможет зарабатывать ещё больше.
Позитивисты и негативисты
В сегодняшнем HR-менеджменте пользуется популярностью теория, согласно которой всех людей можно условно разделить по двум типам мотивации: «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). Мотивацию «К» ещё называют позитивной, а мотивацию «ОТ» - негативной.
Позитивистам важно, чтобы их жизнь постоянно становилась лучше. Они хотят видеть цель и чётко понимать, как её можно достичь. Трудности для них - перевалы на пути к очередной вершине. Они готовы «ехать за туманом» хоть на край света в надежде, что через некоторое время этот туман превратится во что-нибудь более осязаемое - например, в кругленькую сумму в валюте или в Mersedes последней модели. Таких руководителей лучше мотивировать «пряником» в виде денежных вознаграждений, возможностей карьерного роста, получения новых знаний и навыков. Сильным мотивирующим фактором для них становится расширение сферы служебных полномочий.
Негативисты же, наоборот, никогда не выпустят синицу из крепко сжатых кулаков - даже если до журавля в небе легко можно дотянуться руками. Главное для них - не упасть со ступеньки, на которую они уже взобрались. Если возникшая на их пути проблема слишком серьёзна, они предпочтут вообще уйти из компании. Им важны гарантии безопасности: стабильный оклад, компенсационный пакет, уверенность в прочности своего положения в фирме.
Лучшим инструментом мотивации негативиста обычно является «кнут»: демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Именно для них придуманы наказания, штрафы и выговоры с занесением в личное дело.
Кредитовать или нет?
В качестве «рычага» мотивации для среднего и высшего менеджмента некоторые компании рассматривают корпоративный кредит. По мнению других, кредит сможет удержать руководителя, но способствовать большей эффективности его работы не будет. Мало того, он может демотивировать сотрудника. Купленные дом или машина уже через два месяца будут восприниматься как должное, а удерживаемые из зарплаты взносы начнут угнетать. Поэтому фирме разумнее выступить гарантом за сотрудника перед банком. Тогда он будет проецировать свои негативные эмоции на стороннюю организацию.
Примером эффективной негативной мотивации можно считать случай из практики известного американского менеджера Ли Якокка. Для того, чтобы удержать позиции на рынке компании Ford, которую он возглавлял, нужно было выпустить новый автомобиль. Но работа застопорилась из-за несогласованности действий разных служб и отделов. Их руководители кивали друг на друга и находили множество объяснений своему бездействию. В конце концов Ли Якокка пригласил их всех на ужин в Hilton, а после ужина… запер в гостиничном номере, заявив, что выпустит только после того, как проект автомобиля будет готов. Через три дня он получил желаемое.
Золотая середина
Большинство HR-менеджеров придерживается той точки зрения, что люди редко являются «абсолютными» позитивистами или негативистами - точно так же, как в природе невозможно встретить чёрный и белый цвета в чистом виде. Как правило, независимо от своего статуса в компании, каждый человек в той или иной степени испытывает потребность как в амбициозной цели, так и в страховке от неудач.
Более того, проведённое в 2006 году группой учёных Днепропетровского университета исследование выявило, что более половины руководителей среднего звена ориентированы скорее на избегание провалов, нежели на достижение успеха. Поэтому во многих случаях лучшим решением может стать «смешанный» вариант мотиваций «ОТ» и «К».
«Большинству людей важна стабильность. Поэтому часть оплаты директора наших магазинов получают в виде твёрдого оклада, а часть - в виде бонусов» - говорит собственник магазинов «Мосье Башмаков» и Savage Римма Мулик.
«Нужно умело сочетать методы позитивной и негативной мотивации - убежден Денис Зернов.- Условно говоря, одного человека нужно 80% времени вдохновлять, а остальные 20% - вселять страх. С другим же действовать наоборот».
Некоторые любят погорячее
Существует гипотеза, что женщины настроены на избегание неудач чаще, чем мужчины. Есть и другая точка зрения: мужчины и женщины обладают одинаковой мотивацией к достижению целей, но реализуют её по-разному. Мотивация женщин более внешнеорганизована: мотив легче формируется под влиянием извне, для них важна оценка других людей. Мотивация мужчин - более внутреннеорганизована: мотив исходит из понимания смысла происходящего, и главной движущей силой является собственное мнение.
«Женщин, как правило, меньше привлекает работа, связанная с риском - считает Денис Зернов.- Они обычно лучше показывают себя там, где требуются их аккуратность, основательность, умение производить впечатление. Если же речь идёт о быстром принятии нестандартных решений, то здесь мужчины часто проявляют себя лучше, даже если они менее образованны и дисциплинированны. Поэтому если компания, например, хочет открыть два филиала: один - в другом районе Красноярска, а второй - в Иркутске, то при прочих равных условиях в Иркутск лучше отправить менеджера-мужчину, а женщине поручить внедрить опыт компании на месте.
«Склонность к риску - это всё-таки специфическая особенность конкретной личности, а не пола. И мужчины, и женщины в одинаковой ситуации могут вести себя по-разному» - полагает Римма Мулик («Мосье Башмаков» и Savage).
Вижу цель!
Вряд ли кто-то из менеджеров будет долго работать в компании, если поймёт, что его заработок никак не зависит от результатов его работы. Даже если определяющим компонентом его мотивации является душевный комфорт. Жизнь-то всё время дорожает!
Вот почему большинство компаний старательно выстраивает собственную систему материальной мотивации, включающую бонусы, премии, проценты от прибыли и т. д. Самое главное - она должна быть понятной и прозрачной. Каждый менеджер среднего звена должен понимать, что лично ему нужно сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты. Конечно, премии должны зависеть и от результатов деятельности возглавляемого им подразделения.
«Мотивировать руководителя без мотивации сотрудников нижнего звена невозможно - считает Римма Мулик.- Поэтому мы разработали схему, при которой ежемесячные премии директора и старшего продавца зависят от того, насколько их магазин справился с финансовым планом. Он складывается из личных планов продавцов, которые тоже получают бонусы за его выполнение и перевыполнение».
Для топ-менеджеров нормальным является соотношение 50/50 между окладом и бонусом, для менеджеров среднего звена - 25 - 40% от оклада, для рядовых сотрудников - не более 20%.
«Система материальной мотивации должна чётко демонстрировать человеку, сколько и при каких условиях он может заработать. Он должен иметь возможность влиять на свой заработок - говорит директор ООО «Финансовые технологии» Дмитрий Бех.- Поэтому мы стараемся привязывать оценку работы линейных менеджеров к конкретным измеримым количественным и качественным характеристикам. Например, показателем эффективности работы директора по персоналу служит наличие кадрового резерва».
По мнению Дмитрия Беха, самое главное при построении системы мотивации - уйти от фактора субъективности, когда бонусы распределяются по принципу «этот человек мне нравится - ему заплачу больше, а если не нравится - меньше». Мало того, что это полностью дискредитирует принцип справедливости распределения премий, личные симпатии и антипатии топ-менеджера могут стать мощнейшим демотивирующим фактором для руководителей среднего звена.
Любимчик, решив, что благосклонный начальник будет смотреть на его промахи сквозь пальцы, может полностью расслабиться и работать спустя рукава. А его менее удачливый коллега - махнуть на все рукой от безысходности: «Зачем стараться, если директор всё равно терпеть меня не может и постоянно ко мне придирается. Что ни сделаю - всё ему не так».
Важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это также может привести к демотивации. Сотрудник, нацеленный на результат, в этом случае может просто уволиться из компании.
- Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
Система мотивации
Определение 1
Мотивация представляет собой систему взглядов, которая помогает человеку прийти к своей цели через преграды или преодоление себя, наработка навыков посредством эмоций и сомнений окружающих людей.
Мотив (лат. moveo - двигаю) является материальным или идеальным предметом, достижение которого можно считать смыслом деятельности .
Мотивы руководства организации
Отношение к делу руководителя (топ-менеджеров) предприятия, который работает по контракту, должно выступать примером для сотрудников, находящихся у него в подчинении. По этой причине, мотиваторы высшего руководства могут стать значимыми для ключевых сотрудников, давно работающих на предприятии.
В соответствии с критерием мотивации управленческой деятельности, выделяют два типа руководителей:
В случаях, когда руководитель стремится к обеспечению процветания фирмы и осознает себя носителем корпоративных ценностей, его называют стратегическим руководителем. Мотивацией этого типа руководителя является ответственность за процветание и стабильное функционирование предприятия, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, когда они не соответствуют корпоративным.
Такой руководитель может принимать решения и действовать с расчетом на долгосрочные перспективы в развитии организации, проявляя при этом личную скромность и не стремясь к дорогостоящим атрибутам власти. Часто такие руководители снижают собственную заработную плату, направляя финансовые ресурсы на развитие предприятия.
Вторым типом руководителя является такой человек, ведущим мотивом которого выступает стремление к персональному самоутверждению. Он целиком и полностью направлен на достижение личного благополучия и обогащения. Часто он может стремиться к личной власти над сотрудниками, основным мотивом при этом выступает самоутверждение путем подавления воли и самостоятельности персонала.
Компания будет процветать в том случае, если такой тип руководителя харизматичен и обладает достаточными менеджерскими способностями. В своем стремлении к персональному самоутверждению он способен вытянуть и предприятие. Но если такой руководитель не наделен выдающимися талантами, то на предприятии может возникнуть тяжелая атмосфера, возрасти текучесть кадров, начаться борьба групп и сценарные конфликты.
Замечание 1
К стратегическому руководителю персонал относится с уважением и идет за ним, поскольку он развивается сам, создавая при этом условия для профессионального роста способных работников, в которых он видит единомышленников или партнеров.
При возникновении конфликтов, стратегические руководители и начальники, направленные на личное самоутверждение, будут вести себя по-разному. При работе стратегического руководителя будут присутствовать объективные конфликты, имеющие профессиональное содержание. Конфликтное поведение второго типа руководителя ориентировано на личное самоутверждение, имеет индивидуальную мотивацию, которая связана с его собственными неразрешенными психологическими проблемами.
При появлении мотивации на личное самоутверждение основателя компании, может появиться ситуация, когда происходит увольнение способных сотрудников, при этом руководитель может терять прибыль.
Мотивация управленческой деятельности руководителя может меняться в силу возраста и наработанного опыта. Молодой руководитель нацелен на индивидуальное самоутверждение, накапливая при этом профессиональные знания и управленческий опыт и становясь стратегическим руководителем.
В конце карьеры, подходя к пенсионному возрасту, в борьбе за свое место со страхом потерять его, руководитель может снова начать стремится к индивидуальному самоутверждению.
аспирант Уральского отделения Института экономики РАН,
начальник департамента контроллинга ОАО «ПГ «Уралинвестэнерго»
В последнее время все большее развитие как в теории, так и в практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это взаимосвязано с рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий.
Жесткий рынок труда руководящего состава заставляет прибегать собственников компаний к такой системе оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров . Также увеличивается количество вариантов решения проблемы «собственника-менеджера ». Руководители компаний стремятся с помощью мотивационных систем обогатить себя и сделать в дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Не последнюю роль сыграли и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможна оптимизация налогов, изменение структуры издержек.
Цель настоящей статьи: систематизировать и представить существующие на сегодня системы мотивации руководящего состава , представить их на примерах, оценить позитивные и негативные стороны и предложить механизм определения системы стимулирования на предприятии .
К теоретическим истокам возникновения систем стимулирования
К одному из проблемных узлов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение, имущества компании возможно благодаря не только действиям менеджмента, но и влиянию третьих факторов (внешних и внутренних эффектов): например, сознательности работников, отсутствию конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).
Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения — введение изменяемой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные решения существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджеров, которые и озвучиваются в данной статье.
Следующим критическим моментом называют разграничение собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуема. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают четко провести грань между собственниками и менеджментом. В данной статье эта проблема близко не рассматривается, так как носит больше правовой характер, чем экономический.
Введение участия менеджера в увеличение или снижение собственности предприятия требует еще нескольких необходимых моментов. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (либо это система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.
Подходы к стимулированию менеджмента и работников
Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Стоимость бизнеса (имеется в виду рыночная) легко определима и сравнима в настоящий момент, но сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки (несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице 1 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена .
Таблица 1
Системы стимулирования руководителя
| Компоненты денежного вознаграждения | Подходы | ||
| традиционный | с ориентацией на производительность или результат | с ориентацией на стоимость (бизнеса) | |
| Оклад | Постоянный оклад (без системы) | Оклад, ориентированный на систему | |
| Изменяемая часть вознаграждения | Возможное вознаграждение | Бонусы или премии, ориентированные на производительность и результат | Бонусы, ориентированные на прибавление в стоимости |
| Изменяемая часть вознаграждения (месяц) | Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития | ||
| Дополнительная часть | Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему | Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в систему | Привилегии, объединенные в "систему кафетерия" |
Традиционный подход
Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.
В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.
Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, или отношений «менеджера-собственника».
Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:
- квалификации;
- опыта работы на соответствующей должности;
- ответственности за подчиненных;
- сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.
Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).
Подход с ориентацией на производительность или результат
Основная задача данного подхода — придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат может быть измеряем как количественно, так и качественно (рис. 1).
Рис. 1.
Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, несомненно приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж — это определенный шаг к достижению результата.
Как правило, в качестве количественного измеряемого результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).
Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.
Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.
Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель в отличие от оперативной более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.
Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.
Пример 1
Мотивация директора по производству:
- Увеличение объема производства на 10% за счет улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).
- Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).
- Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).
- Проектирование новой производственной линии (вес 20%).
По истечении I квартала будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 — 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 — 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.
В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основой цели — увеличения объема производства.
Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. Увеличение объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50%-ных премий.
Для исправления положения может быть создано многоуровневое измерение результата (рис.2).
Рис. 2.
Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.
Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке, наделяет каждый этап выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия.
Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:
сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем;
если результат > плана, то премия = а x результат + n x (результат — план);
если результат < плана, то премия = а x результат — m x (план — результат),где
а — коэффициент вознаграждения;
n — коэффициент дополнительного вознаграждения;
m — коэффициент штрафования.
Таким образом, в данном измерении добавляются еще два параметра — это дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.
Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.
Пример 2
Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель — увеличение объема производства на 10% с 400 штук до 440 штук. Премия за достижение данного показателя — 10 000 рублей.
По истечении I квартала директором по производству был достигнут объем 432 единицы.
Одноуровневое измерение
Увеличение объема производства на 8% (8% < 10%).
Премия = 0.Взвешенное измерение
Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 рублей.
Премия = 8% x 1000 = 8000 рублей.Балльное измерение
Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла, от 5,1% до 8% — в 5 баллов, от 8,1% до 9,9% — в 8 баллов, выше 10% — в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).
Сумма балла — 1000 рублей.
Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 рублей.Вайцмана измерение
Были заданы следующие параметры:
2% — коэффициент вознаграждения;
20% — коэффициент штрафования;
5% — коэффициент дополнительного стимулирования.Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.
Премия = 432 x 2% — 20% x (440 - 432) = 7040 рублей.
* В случае с перевыполнением (факт = 450).Премия = 450 x 2% + 5% x (450 - 440) = 9500 рублей.
** В случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, возна-граждение не выплачивается.
Последний вариант измерения наиболее оптимален, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать таким образом коэффициенты, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис. 3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.
Рис. 3.
Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.
Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения результата руководителем не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения — сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера .
Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия)
Данный подход на сегодня одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение данного подхода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других — к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 2 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости бизнеса.
Таблица 2
Стимулирование, ориентированное на повышение стоимости бизнеса
| Системы стимулирования, ориентированные на повышение стоимости | ||
| Курс акций (Капитализация компании) | ||
| Бонус-системы с основой на: | Чистое участие: | Виртуальное участие: |
|
|
|
Системы стимулирования, основанные на чистом участии: опционы на акции, участие в собственности.
Опционы на акции. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.
Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, т.к. существует мнение о несении дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер же, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций . Пример 3 упрощенно показывает числовое различие вариантов.
Пример 3
Мотивация коммерческого директора компании ОАО «УУУ» (акции котируются на рынке)
| Курс 1 акции на 01.01.2003 г. = 100 рублей | |
| Опционная программа | Участие в собственности |
| Менеджеру дается право на покупку 10000 акций 01.01.2004 по цене 110 рублей | Менеджер "премируется" 10000 акциями компании по 80 рублей (01.01.2003) |
| Курс 1 акции на 01.01.2004 = 120 рублей (позитивное развитие) | |
|
Менеджер реализует свое право и приобретает 10000 акций за 1,1 млн.руб. и продает эти акции на рынке за 1,2 млн. руб. Премия менеджера=1,2-1,1=100 т.р. |
Менеджер реализует свои акции по цене 120 рублей на сумму 1,2 млн.руб. Премия менеджера=1,2-0,8= 400 т.р. |
|
Курс 1 акции на 01.01.2004 = 95 рублей (негативное развитие) |
|
|
Менеджер не реализует свое право на покупку, т.к. это ему не выгодно Премия=0. |
Менеджер реализует свои акции по цене 95 рублей на сумму 950 тыс.руб. Премия = 0,95-0,8=150 т.р. |
Конечно, в данном примере не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает состоятельность варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.
При опционной программе собственники также максимально стараются себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры рынка, краткосрочных действий менеджмента и вводят дополнительные условия (рис. 4).
Рис. 4.
На рис. 4 представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок — срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение — по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончания ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончании срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной, как показано на рис. 4. При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме рассмотренных в примере двух ограничений в контракт менеджера могут быть также внесены и другие (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).
К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. На сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.
Другие компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности, например ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».
Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России низко по сравнению с западными странами (табл.3).
Таблица 3
Распространение опционов на акции в различных странах
| Распространение среди предприятий-резидентов страны | Распространение только дочерних предприятиях мультинациональных компаний | Малое распространение | ||
| Широкое распространение | Возрастающее значение | Единичные случаи | ||
| Австралия Франция Великобритания Канада США |
Германия Ирландия Япония Мексика Нидерланды Австрия Швейцария Сингапур Тайвань |
Дания Финляндия Индия Италия Швеция |
Бельгия Испания |
Китай Норвегия Польша Россия |
Причин тому много: от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.
Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании: виртуальные опционы и фантом-акции. Отличие виртуального участия от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом, собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер — от необходимости привлекать собственный капитал. Правда — одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.
Компании, акций которых не обращаются на рынке и соответственно рыночная цена которых не может быть определена, могут выбрать в качестве измерителя стоимости системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая, по их мнению, наиболее отвечает стоимости компаний.
Могут быть предложены следующие системы:
- оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF);
- оценка по добавленной стоимости (EVA);
- оценка по отношению прибыли к 1 акции;
- оценка по взвешенной оценке стоимости компании;
- оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.
Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае — исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (подробнее в примере).
Оценка по добавленной стоимости (EVA) — насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).
Мотивация менеджера по взвешенной оценке стоимости компании. Если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).
Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.
Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит упрощенный пример 4, на котором представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним.
Пример 4
Данные по торгово-промышленной фирме «ZZZ»:
| Код | Актив | 01.01.03 | 01.01.02 | Код | Пассив | 01.01.03 | 01.01.02 |
| 120 | Основные средства | 320 000 | 340 000 | 410 | Уставный капитал и ДК | 430 000 | 440 000 |
| 140 | Долгосрочные финвложения | 15 000 | 10 000 | 460 | Нераспределенная прибыль прошлых лет |
10 000 | 4 000 |
| Нераспределенная прибыль отчетного периода |
31 160 | 22 496 | |||||
| Итого по I | 335 000 | 350 000 | Итого по III | 471 160 | 466 496 | ||
| 210 | Запасы | 250 000 | 180 000 | 610 | Займы и кредиты | 100 000 | 40 000 |
| 240 | Дебиторская задолженность | 80 000 | 50 000 | 620 | Кредиторская задолженность | 103 480 | 79 392 |
| 260 | Денежные средства | 9 640 | 5 888 | ||||
| Итого по II | 339 640 | 235 888 | Итого по V | 203 480 | 119 392 | ||
ИТОГО |
674 640 |
585 888 |
ИТОГО |
674 640 |
585 888 |
||
| Отчет о прибылях и убытках (Ф2) | Дополнительные сведения (ФФ3-5, Статистические отчеты, Внутренние отчеты) |
||||||
| Код | Статья | 01.01.03 | 01.01.02 | 2002 | 2001 | ||
| 010 | Выручка | 570 000 | 405 000 | Амортизация ОС (т.р.) | 20 000 | 20 000 | |
| 020 | Себестоимость | 400 000 | 295 000 | Процент по кредитам | 21% | 21% | |
| 030 | Коммерческие расходы | 15 000 | 8 000 | Количество акций (шт.) | 100 000 | 100 000 | |
| 040 | Управленческие расходы | 80 000 | 50 000 | Количество работающих (чел.) | 2100 | 2000 | |
| 070 | Проценты к уплате | 21 000 | 8 400 | Затраты на обучение (т.р.) | 3 500 | 3 000 | |
| 090 | Прочие операционные доходы | 6 000 | 4 000 | Время изготовления основного изделия (мин.) | 20 | 22 | |
| 100 | Прочие операционные расходы | 15 000 | 15 000 | Продуктовый ряд (шт.) | 10 | 15 | |
| 120 | Внереализационные доходы | 10 000 | 3 000 | Возвраты по гарантии (шт.) | 24 | 25 | |
| 130 | Внереализационные расходы | 14 000 | 6000 | ||||
| 140 | Прибыль до налогообложения | 41 000 | 29 600 | ||||
| 150 | Налог на прибыль (24%) | 9 840 | 7 104 | ||||
| 190 | ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ | 31 160 | 22 496 | ||||
Эффективность деятельности Генерального директора торгово-промышленной фирмы «ZZZ» измеряется с помощью:
а) дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)
По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10 000 рублей за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF).
WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x доля заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала;
WACC (2001) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%;
WACC (2002) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.
Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.
Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.
Процентное увеличение стоимости составило = (791 — 728) / 728 = 8,67%.
Премия Генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.;
б) оценка по добавленной стоимости (EVA).
По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 000 рублей.
EVA = прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) — WACC x активы предприятия;
EVA (2001) = 25 496 — 7,3% x 585 888 = — 17,2 млн руб.;
EVA (2002) = 35 160 — 9,5% x 674 640 = — 28,9 млн руб.
Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась практически еще в 2 раза.
Премия Генерального директора = 0 руб.;
в) оценка по отношению прибыли к одной акции.
По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 рублей при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.
Прибыль на акцию (2001) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.
Прибыль на акцию (2002) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.
Увеличение цены акции = 312 - 225 = 87 руб.
Премия Генерального директора = 1000 x 87 = 87 000 руб.;
г) оценка по взвешенной стоимости компании.
По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10 000 рублей за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).
Чистые активы компании «ZZZ»: валюта баланса — займы и кредиты (610) — кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!);
ЧА (2001) = 585 888 — 40 000 — 79392 = 466 496 тыс. руб.
ЧА (2002) = 674 640 — 100 000 — 103 480 = 471 160 тыс. руб.
Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.
Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.
Увеличение стоимости компании = (503 - 492)/492 = 2,2%
Премия Генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.;
д) на основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC)
По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 рублей за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 за сферу «Производство», 25 000 за сферу «Клиент» и 5000 за сферу «Обучение».
* В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие:
| Финансы | Производство | Заданное увеличение / снижение | |
| Стоимость по DCF | +20% | Выручка на одного работающего | +30% |
| Чистые активы | +1% | Время изготовления изделия | -10% |
| Клиент | Обучение | ||
| Степень удовлетворенности потребителя | -15% | Затраты на обучение работников | +5% |
| Ассортимент производимой продукции | -15% | ||
Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:
стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);
стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);
выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);
время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнение показателя);
количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);
изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);
затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).
Премия Генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5000 = 70 000 рублей.
Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.
Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят «системы кафетерия» (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:
- страхование жизни;
- страхование здоровья (медицинское страхование);
- служебный автотранспорт;
- служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);
- пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).
В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell, на октябрь 2000 г. более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% имеют страхование жизни (табл.4).
Таблица 4
Компенсационный пакет в российских ФПГ
| Должность | % от числа опрошенных | |||||
| Доля поощрения от годового оклада | Участие в "опционах" | Медицинская страховка | Служебная машина | Питание | Страхование жизни | |
| Генеральный директор | 50- 500% | 50% | 60% | 100% | 100% | 5% |
| Первый заместитель | 20- 200% | 30% | 60% | 100% | 75% | 5% |
| Финансовый директор | 10- 100% | 30% | 50% | 75% | 50% | 5% |
| Директор по стратегическому развитию | 10- 100% | 30% | 50% | 50% | 75% | 0% |
| Директор по маркетингу | 10- 100% | 15% | 60% | 55% | 50% | 5% |
С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль.
Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 5.
Таблица 5
Аргументы для применения различных видов оценки эффективности деятельности менеджмента
| Аргументы | Системы внутренних показателей, характеризующих стоимость | Виртуальное участие в стоимости | Чистое участие в стоимости (акции, опционы) |
| Обоюдная заинтересованность менеджера и собственника в росте курса акций | + | + | |
| Возможность долгосрочного "привязывание" менеджера к предприятию | + | + | |
| Передача бремени риска на менеджера | + | + | |
| Признание премиальной части как расходов на оплату труда налоговым законодательством и международным стандартом учета | + | + | |
| Трудности при правовом оформлении | + | ||
| Влияние на акционерный капитал | + | ||
| Влияние на ликвидность предприятия | + | + |
Практика внедрения систем стимулирования руководства
на передовых предприятиях Германии
Дойче Банк (Deutsche Bank AG)
Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:
1. План участия в собственности высшего руководства (KEEP — Key Executive Equity Plan). Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна, скорректированных на индекс — модель фантом-акций.
где TSR — возврат на акцию (Total Shareholder Return)
где
RTSR — относительный возврат на акцию (Relative Total Shareholder Return);
Index — индекс корректировки.
Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.
2. Среднесрочная мотивация (MTI — Mid-term Incentive).
Данное вознаграждение мотивирует менеджмент уровня предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель — экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату — максимально достижимая премия.
3. Годовой бонус.
Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполненяемыми задачами и уровнем выполнения.
Данная система из трех элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.
«САП» (SAP AG)
Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:
1. СТАР/Программа увеличения стоимости акций (STAR — Stock Appreciation Rights Program) введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, которая отличается следующими особенностями:
- рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;
- изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;
- конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;
- возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.
Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:
- первые 100 евро роста выплачиваются полностью;
- вторые 100 евро выплачиваются в размере 50%;
- все остальные повышения рассчитываются в размере 25%.
Выплаты происходили по трем частям:
- первая треть — в июле 2001 г.;
- вторая треть — в январе 2002 г.;
- третья треть — в июле 2002 г.
2. В 2000 г. был введен План долгосрочной мотивации (LTIP — Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 000 штук были распределены следующим образом:
- члены правления «САП» — максимум 281 250 штук;
- члены руководства компаний, входящих в концерн, — максимум 1 062 500 штук;
- отобранные менеджеры «САП АГ» — максимум 2 665 250 штук;
- отобранные менеджеры предприятий концерна — максимум 2 250 000 штук.
Время действия 5 лет — до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.
В качестве ограничений собственники «САП» установили ограничительные сроки на реализацию опционов:
- для 33% — в течение 2 лет;
- для следующих 33% — в течение 3 лет;
- и оставшаяся часть — в течение 4 лет.
Также цена покупки по опциону зависит от индекса, рассчитываемого компанией «Голдман Сакс и Ко».
«Шеринг АГ» (Schering AG)
Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:
1. Система краткосрочных базисов (Short-Term-Bonus-System).
Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана — выплачивается 50% премии; при достижении 100% — 100%; при достижении 110% — 150% (это также является пределом премирования).
2. Долгосрочная мотивация (LTI — Long-Term-Incentive).
Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности:
- срок действия опциона 3 года;
- ограничительный срок 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы);
- количество участников около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители);
- цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100
(введенная в 2000 г. программа на STOXX) 1 .
«АУДИ АГ» (AUDI AG)
Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования в «АУДИ», введенная в 1993 г.. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:
- рентабельность продаж (вес 70%);
- производительность (10%);
- качество (10%);
- отсутствие на рабочем месте (10%).
Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.
«Люфтганза АГ» (Lufthansa AG)
В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:
- либо денежные средства в размере 500 ДМ;
- либо 30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);
- либо 50% скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).
В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% — одну из двух программ по акциям.
В 1996 г. были предложены следующие варианты:
- 500 ДМ;
- акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);
- участие в программе Люфтганза-шанс (LH-Chance) в размере 750 ДМ.
Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение действия программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.
Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс акции авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли акции «Британских авиалиний» (с весом 50%), «Свиссэйр» (20%); «КЛМ» (30%).
Психологические закономерности мотивации - особой побудительной силы личности
Рассматриваются, обычно, в связи с важнейшей управленческой функцией - функцией
мотивирования. Целесообразная реализация такой функции руководителем требует знания
мотивов личности и умения их использовать. Особую рольфункции мотивирования
подчеркивают все ведущие специалисты теории и практики управления.
Руководитель формирует в организации систему мотивационных стимулов и,
одновременно, сам действует в соответствие со своей собственной мотивационной
активностью. Мотивационная сфера личности и ее основные психологические
закономерности являются общими. Не существует какой-либо особой мотивации
руководителей и подчиненных - это общая закономерность относительно реализации
целостного психологического облика человека. Мотивация исполнения и руководства,
подчиняясь одним психологическим закономерностям, имеет различное содержание,
специфику управленческой деятельности. Каждый руководитель одновременно является
еще и исполнителем, поэтому его мотивация обладает некоторой противоречивостью,
связанной с исполнением различных функций в исполнительской и управленческой
деятельности. Чем более сложной и интеллектуально зависимой является деятельность, тем
большую роль в ее организации и реализации играют мотивационные факторы, тем полнее
и многообразнее они проявляются.
Управленческая деятельность является сложной и интеллектуализированной,
максимально полно включающей в себя весь спектр психологических закономерностей
мотивации.
Что такое мотивация, какие психологические основы определяют ее
функционирование?
Существует довольна много теорий мотивации. Их принято разделять на две группы:
выявление и изучение тех внутренних побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат
в основе поведения людей и их профессиональной деятельности. В процессуальных теориях
раскрываются закономерности целостного мотивационного поведения с учетом
взаимодействия мотивов с другими психическими процессами - восприятием, познанием,
коммуникацией. Наиболее известными теориями мотивации считаются терии А.Маслоу и Д.
МакКлелланда. Не будем останавливаться на сущности этих теорий, вполне достаточно
будет общих замечаний о существе мотивации в общетеоретическом ключе психологии.
Большинство специалистов-психологов, занимающихся вопросами мотивации сводит ее
понятие к понятиям психических явлений, которые становятся (в определенный момент)
побуждениями к действию (К.К.Платонов), побуждениями деятельности человека, где в
роли мотивов могут выступать потребности, влечения, эмоции, интересы, установки,
идеалы, где выделяются уровни мотивов и низшие мотивы подчинены высшим
(В.В.Давыдов), побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей
субъекта; или как совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность
субъекта; или как осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков
личности (А.В.Петровский) и другие определения. Все они подчеркивают, что мотивы:
Основываются на системе потребностей человека;
Формируют и повышают активность человека в некоторое время;
Побуждают его делать выбор и определять цели.
Мотивацией - называют совокупность наиболее стойких мотивов, определяющих
направленность личности, ее ценности, ориентации и деятельность в целом. Иногда
добавляют к этому определению мотивации качества активности, стимулирования
направленности.
Потребности в жизни человека являются первичными побудителями его активности,
которые в процессе развития личности (социализации) трансформируются в потребности
более высокого, идеального уровня. Но любые потребности являются основой
формирования мотивов и мотивации.
Как можно классифицировать систему потребностей человека?
Можно выделить четыре группы потребностей, классифицируемых по признаку уровня
социального содержания в их основе (С.Б.Каверин):
1. Биогенные потребности. К ним относят потребности в безопасности, самосохранении; в
эмоциональном контакте; ориентировочные; потребности в двигательной активности и
2. Психофизиологические потребности. Это круг гедонистических потребностей;
потребности в эмоциональном насыщении; потребности в свободе; в востановлении
энергетических кондиций.
3. Социогенные потребности. Потребность в самоутверждении; потребность в общении; в
познании; в самовыражении.
4. Высшие потребности. Потребность быть личностью; нравственные и эстетические
потребности; потребности смысла жизни; в подготовленности и преодолении; в
творческом труде и творчестве.
Эти виды потребностей человека расположены в иерархической структуре
соподчиненности. Это значит, что потребности каждого вышележащего уровня возникают
(актуализуются) только тогда, когда удовлетворены потребности низших уровней.
Например, если человек испытывает сильный голод, то именно он является главным
мотивирующим фактором его поведения. Лишь после того, как эта потребность будет
удовлетворена, он сможет стремиться к удовлетворению потребностей других уровней,
выживание, а социогенные и высшие - развитие личности. Поскольку с развитием человека
как личности расширяются его потенциальные возможности, высшие потребности никогда
невозможно удовлетворить. Поэтому процесс развития мотивации безграничен и
"принципиально ненасыщаем" (А.Маслоу). Социогенные и высшие потребности мало
детерминированы генетически, поэтому они обладают высокой вариативностью, и
неопределенностью, а удовлетворение их определяет личностное развитие и обогащает
внутренний мир человека.
Почему мы говорим о потребностях, а подразумевааем мотивацию? Потому, что
мотивация это и есть потребность, достигшая некого уровня, на котором она стала
осознаваемой. Мотивы и потребности постоянно флуктуируют из области подсознания в
область сознания и наоборот. О мотивации мы говорим в случае, если потребность высоко
актуализована, т.е. она обозначается как мотив.
Управленческая деятельность представляет руководителю широкий спектр
возможностей для удовлетворения самых различных потребностей и, одновременно, требует
широкой мотивации активности управления. Феномены лидерства, власти, доминирования,
социального влияния и другие связаны со специфической мотивацией самоуважения,
самоактуализации, самовыражения, творчества, смысла жизни и других. От меры развития
таких потребностей и мотивации зависят профессиональные успехи в управленческой
деятельности, а также и предпочтение самой личностью этой деятельности. Для
руководителей с сильной мотивацией достижения характерно стремление к успеху, а для
людей с низкой мотивацией достижения - стремление избежать неуспеха. Такое положение
стало основой разработанной Дж. Аткинсоном теории субъективно предпочитаемых рисков
в управлении. Было доказано, что сочетание двух этих потребностей ("достигать успеха" и
"избегать неуспеха") определяет субъективно приемлемый для личности уровень
рискованности поведения и способы поведения в условиях риска. Руководители с развитой
мотивацией достижения имеют сильную тенденцию к выбору задач, целей, планов
некоторого среднего - приемлемого уровня рискованности. Успешность в них существенно
зависит от личных усилий, хотя и предполагает определенную рискованность. Если же
элемент риска полностью исключается, то резко падает вероятность "выйгрыша" -
получение конструктивыных результатов. Для лиц с низкой мотивацией достижения
характерно парадоксальное повышение субъективно приемлемого риска.Они склонны все
пускать на волю случая, поскольку "от них ничего не зависит и все в воле случая".
При анализе структуры мотивационного поведения руководителя необходимо
уделять внимание трем взаимосвязям. Во-первых, если человек чувствует, что между
затратами труда и результатами существует прямая связь, то мотивация возрастает и
наоборот; во-вторых, существуют ожидания взаимосвязи между результатами труда и
вознаграждением или поощрением. Если между ними существует прямая видимая связь, то
мотивация увеличивается и наоборот; в-третьих, существует субъективная валентность
ожидаемого вознаграждения или поощрения. В результате общую мотивированность
поведения (М) можно определить как функцию трех рассмотренных взаимосвязей и можно
выразить следующей зависимостью:
М = (З - Р)(Р - В) * валентность.
где З - Р затраты труда и результаты; Р - В результаты и вознаграждение.
Чем выше человек расценивает достигнутые общие результаты за счет его
деятельности, тем выше его мотивация, тем в большей степени он считает себя обязанным
партисипативного управления, суть которого состоит в привлечении подчиненных не
только к исполнению, но и к самой организации управления, включая принятия
управленческих решений. В ряде случаев партисипативность дает высокие результаты. Это
и система пожизненного найма, и формирование единого корпоративного духа и
культивирование чувства сопричастности к работе фирмы, формирование единого
корпоративного духа и другое.
Среди разнообразных потребностей, которые формируют мотивацию, существует
особый класс потребностей, обусловивающих внутреннюю мотивацию. Ее источник
находится вне деятельности, а внутри нее самой. Внутренние процессуальные потребности
являются принципиально ненасыщаемыми, через них личность развивается, а не только
удовлетворяет свою нужду в чем-либо. Система внутренней мотивации имеет ряд
специфичестких особенностей, проявляющихся даже в наименее развитых ее формах. Какие
мотивы в управленческой деятельности можно отнести к системе внутренней мотивации?
А) Стремление к новизне. Прекращение поступления информации извне вызывает
сильные негативные эмоции с сильную потребность компенсировать "информационный
Б) Стремление к двигательной активности. Потребность в элементарной двигательной
активности.
В) Стремление к эффективному и экономному освоению действительности и поведения в
ней. Реализуется не просто активность субъекта, но стремление к наиболее эффективным
ее формам, приводящим к лучшим результатам.
Г) Стремление к самодетерминации. Потребность быть "хозяином" своего поведения,
своей жизни.
Д) Стремление к самоактуализации. Это стремление человека "осуществить то, что он
может осуществить"(А.Маслоу), раскрыть свой личностный потенциал.
Между системами внутренней и внешней мотивации существует достаточно сложные
взаимоотношения: реализация внешних мотивов может усиливать внутренние;
реализкация внутренних мотивов может приводить к формированию новых - более
сложных результативных (внешних) мотивов, когда чем интереснее и необычнее работа,
тем большего хочется в ней достичь. Однако гипертрофия внутренней мотивации может
вести к снижению внешней мотивации, когда человек настолько поглощен самим
процессом деятельности и получает от него столь сильное удовлетворение, что
результаты отходят на n - ый план, становятся субъективно незначимыми. Гипертрофия
внешней мотивации может разрушать внутреннюю мотивацию.
Однако, необходимо всегда помнить, что мотивация к работе, деятельности - это
лишь часть мотивации жизни человека. Если профессиональная мотивация деформируется
или терпит крах, то нарушается и вся ситема мотивации человека вцелом. Наступает утрата
смыслов жизни, личностная драма. Поэтому мотивация жизни должна быть многогранной,
многофокусной, являться средством саморазвития, профилактики мотивационных кризисов
Причины необходимости отмены внутренних таможенных сборов российской империи Отмена внутренних таможенных пошлин кто отменил
Должностная инструкция врача кдл стационара
Аукцион в электронной форме: порядок проведения, правила участия, особенности Размещать аукцион по 44 фз
День кадров МВД: награждение, празднование День сотрудника кадров мвд
Примета: два голубя сели на подоконник — трактовка явления