Основные направления оптимизации затрат на персонал. Оптимизация затрат на персонал организации Способы сокращения расходов на подбор персонала

Дата: 07.03.2024

Традиционно считается, что деятельность службы управления персоналом является убыточной. Это мнение очень устойчиво, несмотря на различные экономические обоснования эффективности деятельности отдела. Тем не менее данная функция является достаточно важной и исключительно нужной. Понимание этого сейчас начинает появляться у продвинутых собственников и генеральных директоров.

В настоящей статье изложен практический опыт повышения экономической эффективности за счет реформирования системы управления персоналом на предприятиях группы компаний. Это было реализовано за счет выведения на аутсорсинг HR-служб.

Итак, группа компаний «ЗернО» включает три промышленных предприятия: ОАО «ЗерноПереработка» (ОАО «ЗП»), ОАО «ЗерноРемонт» (ОАО «ЗР») и ОАО «ЗерноТранспорт» (ОАО «ЗТ»), в состав каждого из которых входил отдел управления персоналом (ОУП). Штатные расписания данных подразделений представлены в табл. 1.

Прежде чем реорганизовывать HR-отдел, необходимо оценить, во сколько в настоящее время обходится компании его содержание Для начала следует определить перечень статей затрат. В рассматриваемом случае к ним относятся следующие:

■затраты на поиск персонала:

Через кадровые агентства;

Через интернет-источники;

Через средства массовой информации (телевидение, журналы, газеты и пр.);

■затраты на обучение и развитие персонала:

Затраты на обучение и тренинги;

Командировочные расходы на поездки по обмену опытом;

Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии».

Сразу следует оговорить, что автор выделил собственные расходы службы управления персоналом (на оплату труда, единый социальный налог, на канцелярские товары, бумагу, связь, на обучение сотрудников отделов управления персоналом и т.д.) и расходы, контролируемые службой управления персоналом (на поиск персонала через кадровые агентства, СМИ, интернет-источники, на обучение персонала компании и т.д.).

ЗАТРАТЫ, КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ОТДЕЛОМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рассмотрим, как были определены затраты, контролируемые отделами управления персоналом предприятий компании.

Затраты на поиск персонала

Затраты на поиск персонала через кадровые агентства определяются на основании перспективного плана подбора персонала на следующий год с учетом уровня оплаты труда данных работников и тарифа кадровому агентству за подбор, в итоге получается плановая сумма предстоящих расходов. Пример расчета для ОАО «ЗП» приведен в табл. 2.

Затраты на поиск персонала через интернет-источники. Предприятия группы компаний

«ЗернО» заключили договор с компанией HeadHunter о предоставлении годового доступа к ее базе по всем регионам России. Размер расходов по данному договору равен 310 тыс. руб. на одно юридическое лицо. Соответственно, общая сумма затрат составила 310 х 3 = 930 тыс. руб.

Затраты на поиск персонала через СМИ. ГК «ЗернО» подписала соглашение с телевизионной компанией на размещение бегущей строки один раз в месяц на сумму, равную 26 тыс. руб. Кроме того, был заключен договор с газетой «Работа для вас» на сумму 10 тыс. руб.

Затраты на обучение и развитие персонала

Затраты на обучение и тренинги. На основании перспективного плана стоимость обучения сотрудников группы компаний «ЗернО» составляет 99 тыс. руб.

Командировочные расходы на поездки по обмену опытом. Расчет затрат был произведен на основе плана командировок, связанных с бенчмаркингом и обучением. В результате получилось, что командировочные расходы персонала компании составляют 21 тыс. руб.

Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии». В данной статье расходов заложены затраты на проведение ежегодного внутрикорпоративного конкурса «Лучший по профессии», в частности учтены расходы на подарки победителям. Сумма, установленная коллективным договором компании, составляет 100 тыс. руб.

СОБСТВЕННЫЕ РАСХОДЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Переходим к рассмотрению затрат, которые осуществляет непосредственно служба управления персоналом. К ним следует отнести:

1)затраты на оплату труда сотрудников управления персоналом;

2)расходы на единый социальный налог;

3)издержки на канцелярские товары и бумагу;

4)амортизационные отчисления (столы и оргтехника);

5)затраты на обучение работников ОУП;

6)командировочные расходы сотрудников службы управления персоналом;

7)издержки на телефонную связь и Интернет.

В данном случае автор умышленно не принимает во внимание амортизацию помещения, в котором располагается служба. Логика проста: если ликвидировать службу управления персоналом, амортизационные отчисления на данное помещение все равно будут иметь место, т.к. оно располагается в общем административном корпусе.

Итак, рассмотрим подходы к расчету более подробно.

Оплата труда сотрудников управления персоналом. Данные о размере окладов и премиальных выплат приведены в табл. 1.

Затраты на единый социальный налог. В рассматриваемом случае годовые затраты на единый социальный налог (26,4% от ФОТ) составили 352,5 х 12 мес. х 0,264 = 1116,7 тыс. руб.

Затраты на канцелярские товары и бумагу. В ГК «ЗернО» утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги. В соответствии с ними, а также с учетом актуальных цен на указанные товары были определены данные затраты, которые составили 20 тыс. руб.

Амортизационные отчисления (столы и оргтехника). При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом управления персоналом.

При линейном способе начисления амортизации годовая сумма данных отчислений определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного, согласно специальному классификатору, который есть у бухгалтеров любой фирмы. Простой пример планового расчета амортизационных выплат приведен в табл. 3.

В итоге расчетов была получена сумма, равная 235,7 тыс. руб.

Размер затрат на обучение персонала и командировочных расходов был определен аналогично рассмотренным выше подходам. Выявление издержек на телефонную связь и Интернет также не вызвало особых трудностей, т.к. количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров было рассчитано исходя из сведений прошлого года.

Сведя в единую таблицу все эти данные, мы получили сумму годовых затрат на содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании (табл. 4).

Итак, было определено, что содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии обходится в 7885,4 тыс. руб. в год.

ПЕРЕДАЧА НА АУТСОРСИНГ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Специалисты провели анализ с целью выявления путей снижения данных затрат, и в качестве наиболее предпочтительной была выбрана передача данной функции на аутсорсинг. Реализация этого пути должна осуществиться за счет создания отдельного ООО «ЗернО_HR», в которое входил бы данный персонал.

В целом экономический эффект при этом был достигнут за счет следующих действий:

1)оптимизации численности сотрудников, занимающихся управлением персоналом, с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН;

2)экономии на ЕСН за счет налогообложения ООО «ЗернО_HR» по упрощенной системе как малого предприятия;

3)оказания сторонним организациям услуг по подбору персонала, обучению, а также консультационных услуг.

Кроме того, снижение затрат произошло за счет уменьшения получения доступа к информационной системе HeadHunter: ранее к этой базе были подключены три юридических лица, а после реформирования - только одно.

При формировании ООО «ЗернО_HR» произошло изменение организационной структуры (табл. 5).

Таким образом, за счет оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (несмотря на введение двух управленческих должностей) на 9,5 тыс. руб. в месяц, т.е. на 114 тыс. руб. в год.

Результат определения эффективности передачи функций на аутсорсинг приведен в табл. 6.

Таким образом, реализация мероприятий по выведению функции управления персоналом на аутсорсинг позволила получить экономический эффект в размере 284 тыс. руб. в год. Кроме того, удалось выполнить дополнительный объем работ на стороне, что позволило существенно повысить экономический эффект, который в итоге достиг 4728 тыс. руб. в год.

Мансуров Руслан Евгеньевич-директор по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметике» (г. Казань)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ■ 02(18)2009

Нелли Соседова , Генеральный Директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

Какие четыре подхода помогут оптимизировать расходы на персонал
Возможности оптимизации трудового процесса: снижение расходов на содержание персонала
Стоит ли экономить на аренде офиса

Расходы на персонал ни в коем случае нельзя сокращать. Экономия на кадрах может дорого обойтись бизнесу, например, в нашей отрасли такая зависимость четко прослеживается. Также в медицинском бизнесе принципиально важно, чтобы уровень подготовки специалистов был высоким, а значит, экономить на обучении и оплате труда нельзя. Поэтому основной инструмент сокращения издержек на персонал - это не уменьшение финансирования, а оптимизация расходов на персонал и трудового процесса (системы оплаты труда, организации рабочего времени, структуры штатного расписания и т. п.). Это тяжелый путь, но в долгосрочной перспективе он себя оправдывает.

Генеральный Директор сталкивается с необходимостью сокращения расходов на персонал, когда доходы начинают отставать от расходов. Чтобы понять, в чем причина такого положения дел, необходимо проанализировать расходы. Так, каждый месяц я сводку (на базе программы 1С), составленную по нескольким критериям. Смотрю, с чем был связан перерасход за предыдущий месяц: с отправкой-доставкой, персоналом или чем-то другим. Такой анализ - отправная точка для повышения эффективности управления.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Рассмотрим, какие возможности оптимизации трудового процесса есть у Генерального Директора сегодня.

Оптимизация расходов на персонал

Сокращение хозяйственных расходов. Экономия расходов на персонал - до 30%. Осуществляется за счет, например, организации мобильных рабочих мест, введения посменного графика работы, отказа от лишнего сервиса (ограничение доступа к интернет-трафику и междугородней связи). Самое сложное - научить сотрудников сознательно экономить на мелочах.

Оптимизация организационной структуры. Экономия - 40%. Предполагает сокращение лишних должностей, избавление от дублирования функций, упразднение тех видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Сюда же относится метод выведения персонала за штат (аутсорсинг).

Изменение системы оплаты труда. Экономия - 20-30%. Зависимость дохода сотрудника от результатов работы должна стать максимальной. Начать стоит с увеличения переменной части доходов (и уменьшения фиксированной части).

Тщательный отбор персонала. Экономия - 20%. Экономить можно за счет повышения эффективности труда - для этого нужны высокопрофессиональные кадры.

Как оптимизировать расходы на персонал: проверенные и эффективные подходы

Подход 1. Аутсорсинг

Чтобы оптимизировать расходы на персонал, можно поручить работу профессиональному партнеру. Лучше сделать это, ведь на условиях аутсорсинга можно позволить себе более квалифицированные кадры. Мы, например, передали функцию отправки и доставки медицинских товаров транспортной компании. Это обходится дешевле, чем если бы мы содержали специализированные машины (чаще всего отправка происходит с соблюдением «холодовой цепи», то есть вакцины перевозятся при определенной температуре), нанимали сотрудников и несли дополнительно расходы на содержание персонала. Кроме того, транспортная компания оказывает услуги на высоком уровне. Также мы привлекаем внешних аудиторов и бухгалтеров. Раньше бухгалтерия полностью находилась на аутсорсинге, штатный бухгалтер появился, только когда обороты компании стали более значительными. Сотрудничаем мы и с юридической компанией, которая контролирует документооборот, а текущую работу такого рода выполняет по совместительству один из менеджеров с юридическим образованием.

Подход 2. Совмещение функций

Собственным сотрудникам можно доплачивать за совмещение функций. Например, менеджеру по продажам с юридическим образованием, который кроме основной работы оформляет текущие договоры, дополнительная работа позволяет не терять квалификацию юриста. Компания же экономит деньги. Офис-менеджер нашей компании прошла обучение и теперь выполняет обязанности кадровика. Пока численность персонала компании невелика (21 человек), она справляется и со своими прямыми обязанностями, и с дополнительной нагрузкой. По опыту могу сказать, что кадровую работу в небольшой компании можно поручить библиотечным работникам или сотрудникам бухгалтерии. Работу системного администратора у нас совмещает инженер по ремонту медицинской техники, который имеет соответствующее профильное образование и хорошо разбирается в компьютерах. За работу по совместительству мы доплачиваем 50% от основного оклада.

Подход 3. Привлечение студентов вузов

У нас богатый опыт привлечения студентов: мы сами вырастили пятерых сотрудников (это примерно пятая часть штата). Кадровые агентства из-за незнания специфики бизнеса не справляются с подбором кадров для нашей отрасли. В нашем случае обращение к ним - это выброшенные деньги. Гораздо эффективнее приглашать на работу студентов последних курсов профильных вузов (медицинских, медико-биологических). Уровень полученных ими знаний позволяет работать в должности менеджера по продажам или сервисного инженера по ремонту медицинской техники. До момента выпуска студенты работают по срочному трудовому договору. Если работа сотрудника нас устраивает, его оформляют в штат с повышением оклада. Это готовый специалист, его уже не нужно дополнительно обучать. Еще один вариант привлечения работников - по рекомендации знакомых. Пока компания небольшая, обучение специалистов своими силами и привлечение работников по рекомендации - лучшие способы подбора персонала, которые не позволят нам разориться.

Затраты на обучение персонала: как выжать максимум из своих инвестиций

Подход 4. Проектная работа

Деятельность нашей компании строится на реализации пяти долгосрочных проектов. Поэтому помимо функциональной структуры (деления на отделы) у нас существует проектная структура: внутри большого коллектива созданы маленькие коллективы, курирующие разные направления деятельности. По одному направлению деятельности сотрудник может подчиняться руководителю проекта, а по другому - непосредственно Генеральному Директору. Руководитель каждого проекта выполняет работу только по нему, ни с чем ее не совмещая, а вот менеджеры могут быть включены в разные проекты. Специалисты также выполняют и другие функции (это относится в первую очередь к техническим задачам). Такая гибкая структура позволяет экономить на привлечении дополнительных кадров и избежать появления лишних звеньев в организационной иерархии. По итогам работы руководитель проекта распределяет премиальную часть между его участниками. Соответственно люди получают премию, независимо от того, в какой основной группе они работают. В этом случае о какой бы то ни было экономии речи не идет.

Подход 5. Дистанционная работа

На место сотрудниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком, новых специалистов (даже временно) мы не приглашаем. Просто оборудуем для молодой мамы рабочее место на дому. Все бонусы при этом сохраняются. У нас есть специальные программы информационной поддержки, обеспечивающие связь между офисом, складом и удаленным рабочим местом. Этот опыт уже можно назвать успешным - сотрудницы, работающие на дому, довольны, а качество их работы не уступает качеству тех, кто работает в офисе. Зарплата тех и других одинакова, только бонус тех, кто находится дома, обычно меньше. Но все равно они очень довольны, так как зарплата сохраняется и идет трудовой стаж.

Нередко сокращение издержек основано на урезании бюджета, выделяемого под различные статьи расходов на персонал. Однако это не самый хороший способ. Разумная экономия может касаться мелких трат или, например, местоположения офиса.

А вот экономить на оснащении рабочих мест или оплате труда опрометчиво - это может обернуться гораздо большими убытками. Если производительность высока, то выплаты сотрудникам нельзя приравнивать к издержкам - это честно заработанные деньги. Хорошая система мотивации должна стимулировать достижение лучших результатов. Именно поэтому восемь лет назад мы разделили компенсационный пакет сотрудников, чья работа связана с продажами, на фиксированную и переменную части. Теперь уровень их дохода напрямую зависит от результатов труда. Для остальных сотрудников коллективный договор предусматривает премию по итогам года. Если за год компания добилась хороших результатов, премируются все работники, так как к общему успеху причастны все.

Работая в медицине, не следует экономить на обучении и повышении квалификации сотрудников, особенно занимающих в компании руководящие должности: главного бухгалтера, Генерального Директора и др. Законодательство и нормативные акты, относящееся к нашей отрасли, часто меняются - незнание новых правил повлечет серьезные убытки.

Важно заботиться и о здоровье сотрудников - занимаясь вакцинацией, мы понимаем это как никто другой и, конечно, проводим ее в своей компании. Экономические потери работодателя, например, в связи с эпидемией гриппа могут быть значительными. Они возникают из-за невыхода сотрудника на работу (в среднем сотрудник пропускает 5-10 рабочих дней за год) и снижения производительности труда. Во время эпидемий гриппа увеличивается число случаев острого инфаркта миокарда и инсульта.

Подводя итог, отмечу, что экономить лучше не за счет сокращения чего-либо (персонала, выплат и прочего), а за счет оптимизации процессов, в том числе организации труда. Следует заинтересовать сотрудников в улучшении результатов и там, где возможно, давать заработать больше. Также необходимо учитывать отраслевые особенности. Если Генеральный Директор задействует потенциал сотрудников, использует скрытые ресурсы, значит, он умеет получать прибыль и не столкнется с необходимостью сокращать издержки на персонал.

Сокращать расходы на персонал допустимо стабильным компаниям, бизнес которых вступил в период стагнации. Перед растущими и развивающимися организациями стоят несколько иные задачи. С такими планами развития, какие стоят перед нами, урезать расходы на персонал означает перекрыть себе кислород. Поэтому такого понятия, как «сокращение расходов на содержание персонала», у нас нет.

Оптимизация затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу

Говорит Генеральный Директор

Расходы на содержание персонала в нашей компании составляют около 40-42% от общего оборота (зарплата, обучение). Пока мы работаем по нормам, которые разработали сами: установили, какую долю должна составлять та или иная расходная часть (ФОТ, содержание предприятия, расходные материалы). Полученные нормативы соблюдать пока удается.

Есть хорошая практика экономить на мелочах, я сторонник разумной экономии. Конечно, не стоит слишком увлекаться, иначе можно вызвать у сотрудников негативную реакцию. У нас существует практика применения отдельных мер. В частности, я проверял телефонные счета, анализировал продолжительность звонков. Если администратор в рабочее время разговаривал не с клиентами (продолжительность явно превышала регламент делового разговора, и телефонные номера по таким звонкам часто повторялись), называл размер суммы, потраченной организацией, и брал обещание в дальнейшем предоставленными ресурсами не злоупотреблять. Я не сторонник штрафных санкций и иных наказаний, но есть нарушения, по которым просто необходимо создать прецедент. Стараюсь, по возможности, рассматривать каждую ситуацию отдельно.

Как оптимизировать 30% расходов на персонал, не прибегая к сокращениям

Дмитрий Кунис, Президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Чтобы не держать в штате работников, которых во время отсутствия новых проектов нечем занять, мы разработали схему, позволяющую регулировать численность персонала, а именно –разделение штата на постоянных и временных сотрудников. К описанной системе мы пришли эволюционным путем, постепенно вводя новые условия и обосновывая их прежде всего перед сотрудниками.

Этап 1. Определите, чье присутствие в офисе совершенно не обязательно

Постоянные сотрудники – это топ-менеджмент компании; специалисты кадровой службы, IT, маркетинга, финансов, продаж, закупок, сметчики и проектировщики. При получении новых проектов мы привлекаем работников по срочным трудовым договорам и формируем команду. В нее входят два-три постоянных сотрудника, которые контролируют соблюдение сметы, ход и сроки строительства, временные сотрудники, обеспечивающие техническое и документальное сопровождение проекта, а также субподрядчики, выполняющие строительно-монтажные работы. Временные сотрудники – это, как правило, главные инженеры проекта, начальники участков, инженеры, экономисты проекта, ассистенты-переводчики, специалисты по сетям (механика, электрика, автоматика и т. д.). Когда проект завершается, а новых заказов не предвидится, мы расстаемся с временным персоналом.

Вы можете заключать срочные трудовые договоры с определенной категорией сотрудников, которые перечислены в части 2 статьи 59 Трудового кодекса РФ. Чтобы не возникло проблем, придерживайтесь следующих правил.

Перед заключением срочного договора попросите работника написать соответствующее заявление. В случае спора этот документ усилит позицию компании.

Правильно указывайте должность работника, дабы не возникло сомнений, что с данной категорией сотрудников можно заключать срочные договоры. Если название должности звучит как «заместитель директора по каким-либо вопросам», то проблем возникнуть не должно. Но если вы заключаете срочный договор с коммерческим или финансовым директором, то будьте готовы к проблемам, поскольку такие должности в Трудовом кодексе РФ не указаны. Будет лучше, если вы переименуете их, добавив слово «заместитель».

Плюсы такой кадровой системы очевидны: расставание с временными работниками происходит проще, да и обходится дешевле сокращений, о которых нужно предупреждать за два месяца. При этом не приходится выплачивать две зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременную компенсацию при увольнении в размере оклада, а затем еще два среднемесячных заработка, если работник встает на биржу труда. То есть, если речь идет, допустим, о сокращении 10% сотрудников в компании с численностью штата в 300 человек, затраты на выплаты могут превысить 10 млн руб. При расторжении срочного трудового договора компания выплачивает только последнюю зарплату и компенсацию за неиспользованный отпуск. Поскольку работник знает условия и срок действия договора, увольнение происходит без негативных эмоций.

Еще одна важная причина для найма работников по срочным контрактам – это уход штатных сотрудников в декрет. У нас по этой схеме сейчас трудится 11 человек, которые заменяют штатных сотрудников. Не стоит пугаться предлагать такие условия: если раньше соискатели негативно относились к срочным договорам, то сейчас вполне готовы работать на проектах. Более того, в некоторых регионах, например в Сибири и на Дальнем Востоке, работники определенных профессий (в основном связанных со строительством) планируют свое трудоустройство, опираясь только на выгодные проекты.

Этап 2. Разработайте систему мотивации для «срочников»

Стоит отметить, что работа временных сотрудников у нас постоянно оценивается, а тех, кто хорошо себя зарекомендовал, мы переводим с проекта на проект, а со временем зачисляем в штат. То есть у работников появляется мощная мотивация для получения постоянного трудоустройства, а у компании – кадровый резерв, который уже прошел проверку «в полевых условиях», а значит, можно не опасаться, что люди не справятся с испытательным сроком, подведут и т. д.

Есть еще одна важная мотивационная составляющая для срочных сотрудников – это более высокие заработки по сравнению с постоянным персоналом. Благодаря экономии средств во время простоев у нас есть возможность платить «срочникам» в периоды активности на 20–30% больше. Если проект реализуется в регионах, работники получают дополнительные компенсации, связанные с неудобствами переезда, проживания в бытовках на строящемся объекте и т. д. Все это закладывается в ежемесячную сумму оплаты труда.

Иногда, приглашая работника на срочный контракт, мы сталкиваемся с отказом, так как он нашел постоянное место. Однако большой процент сотрудников, оформленных по срочным договорам, уже несколько раз уходили к нам на проекты из штата других организаций. Объясняется это тем, что крупные строительные проекты продолжаются долго – по несколько лет. На протяжении этого срока сотрудник может чувствовать себя спокойно, зная, что его не уволят (мы даем такую гарантию проверенным людям), а учитывая еще и хорошую разницу в заработке, выбор для многих очевиден.

Этап 3. Постепенно переводите сотрудников на контрактную систему

От того, насколько хорошие сложатся отношения компании с временным персоналом, будет зависеть не только ваша репутация как работодателя, но и количество проверок со стороны прокуратуры и Рострудинспекции. Поэтому разом переводить персонал на контрактную работу не стоит. Сотрудники имеют право оспорить это в суде и в итоге могут не только восстановиться в штате, но и добиться оплаты за вынужденный прогул, а также спровоцировать внеплановые проверки, которые приведут к штрафам. Плановый же переход на срочную работу может занять у вас три года. Но и тут придется соблюсти ряд условий.

Во-первых, деятельность вашей компании должна предусматривать возможность реализации проектов, то есть такой работы, в результате которой должен появиться определенный продукт и для которой можно определить сроки исполнения, нужное количество ресурсов. Это несложно в строительной сфере, в области IT-технологий, организации культурно-массовых мероприятий, в военной промышленности. При желании можно обосновать необходимость во временном персонале и в сфере услуг, например, если вам требуется бухгалтер-сметчик для расчета стоимости проекта. Руководителей среднего звена также теоретически можно перевести на проект, если конкретно сформулировать в договоре стоящие перед ними задачи и обозначить сроки. Их задачей может быть, например, создание нового или реорганизация существующего подразделения либо внедрение новой технологической системы.
Во-вторых, принимая на работу временных сотрудников, четко оговаривайте, что они нанимаются именно на проект, у которого есть временные рамки. На первых переговорах с соискателем важно убедиться, что человек понимает условия сотрудничества и готов работать по ним.
В-третьих, соблюдайте нормы Трудового кодекса РФ. Срочный контракт ничем не отличается от бессрочного трудового договора, поэтому должны соблюдаться абсолютно все обязательства работодателя, предусмотренные Трудовым кодексом РФ (например, такое требование, как прохождение работником испытательного срока, который не может превышать три месяца). Вы должны, как минимум за месяц, предупредить работника о том, что контракт скоро закончится. У человека будет больше времени собраться с мыслями и обдумать свои дальнейшие планы на будущее.

При грамотно проведенном переходе на систему срочных трудовых договоров компания экономит от 20 до 50% годового бюджета в зависимости от рода деятельности. У нас экономия составляет 30%, благодаря чему мы можем предлагать людям более высокую зарплату, нежели наши конкуренты. Это позволяет нам, помимо финансовой выгоды, отбирать лучшие кадры на рынке и не испытывать дефицита рабочей силы даже в периоды реализации нескольких крупных проектов одновременно.

Снижение затрат на персонал: более 10 способов, которые не вызовут напряженности в коллективе

Говорит Генеральный Директор

Азат Шарифьянов, Генеральный Директор ООО «Март-М», Казань

Однажды оговоренные с работником условия не должны ухудшаться. Заработная плата для нас - святое, ее нельзя урезать ни при каких обстоятельствах. Доход врачей пропорционален тому, сколько денег принесли клиенты. Процент, получаемый специалистом, должен четко укладываться в вышеуказанную схему. Просчитывать же это необходимо до приема на работу.

Можно сэкономить и на подборе кадров. Например, вести поиск по неформальным каналам ничего не стоит, да и информация о кандидате в этом случае окажется более объективной. Однако так поступить могут скорее небольшие компании. У нас текучесть персонала очень низкая, потребность в специалистах появлялась только в связи с расширением. Изначально были созданы хорошие условия работы, доход сотрудников - на порядок выше, чем в других аналогичных центрах. Для поиска сотрудников на должности, не требующие высокой квалификации, мы размещаем объявления (бегущую строку) на телевидении. К услугам кадровых агентств пока не прибегали.

Рассказывает практик

Михаил Кузьмин, Директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань

Мы постоянно анализируем рынок зарплат и стараемся, чтобы в нашей компании уровень зарплат соответствовал среднему или был чуть выше среднего уровня по отрасли в регионе. Другое дело оптимизация системы материальной мотивации. Это важная задача нашей HR-дирекции. Доход сотрудников, связанных с продажами, зависит от выручки и выполнения плановых показателей, что способствует повышению производительности. Сейчас в планах компании введение системы сбалансированных показателей, что позволит оптимизировать систему оплаты труда.

Обучение сотрудников осуществляется по плану и проводится как силами HR-дирекции, так и тренинговыми агентствами, а также тренинг-менеджерами компаний-производителей фармацевтических препаратов. Мы не называем это расходами, а считаем инвестициями. По приблизительным подсчетам, ежегодно на инвестиции в персонал (кроме ФОТ) тратится в среднем 1 млн рублей.

Экономить за счет схем аутсорсинга или совмещения разных должностей мы также не считаем нужным. Внешние специалисты не будут разделять ценностей компании и придерживаться нужных стандартов обслуживания. Что касается взаимной заменяемости работников, то это нормальная практика, и делается это не в целях экономии.

Компании нашего масштаба начинают оптимизировать трудозатраты с помощью IT-технологий, и мы не исключение. Автоматизированная система заказа препаратов позволила освободить заведующих аптек от рутины и направить их энергию на улучшение качества обслуживания, работу с персоналом и развитие аптеки.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Персонал – это основная движущая сила компании. Даже если компания имеет конкурентоспособный продукт, проблемы с персоналом сводят на нет все усилия, направленные на развитие бизнеса.

Основные факторы человеческих ресурсов, отрицательно влияющие на бизнес-результат:

1. Отсутствие ключевых компетенций специалистов всех уровней.

2. Отсутствие стабильной мотивации ключевого персонала ;

3. Ориентация продающего персонала на процесс, а не результат;

5. Слабо развитые коммуникации между отделами;

6. Неконкурентоспособная заработная плата;

8. Отсутствие возможностей развития для персонала;

9. Отсутствие обратной связи от руководства подчиненным;

10. Недостаток информации об изменениях и процессах внутри компании;

11. Незнание персоналом бизнес-процессов, специфики продукта, его конкурентных преимуществ.

12. Достижение продающим персоналом комфортного уровня финансового вознаграждения.

13. Отсутствие бизнес-мышления у руководящего состава.

В период стабильности экономики недостатки легко скрываются за финансовыми показателями, но в острые периоды кризиса компания оказывается лицом к лицу с проблемами, вызванными откровенно слабым персоналом. Сделки срываются, клиенты переходят к конкурентам, качество продукта и услуг ухудшается день ото дня. Что делать? Как тушить этот пожар, который разгорелся совершенно некстати? В рамках данной проблемы предлагаю рассмотреть варианты оптимизации HR-процессов в компании.

Оптимизирующие процедуры, как правило, направлены на уменьшение количества персонала, но при принятии решения «урезать» штат, избавившись от неэффективных сотрудников, необходимо предусмотреть возможность качественного укрепления продающих подразделений. Например, возможно «почистить» давно раздутую бухгалтерию, отдать на аутсорсинг отдел сопровождения ПО, выборочно удалить негативно настроенных «неформальных лидеров» (вне зависимости от их статуса, колоссальный вред такого рода персонажей заслуживает отдельного рассмотрения), но важно ввести в штат специалистов, без которых антикризисное управление компанией будет невозможно. Это специалисты следующих категорий:

Антикризисные менеджеры;
Руководители проектов (если в рамках оптимизации существуют нереализованные проекты);
Специалисты по налогообложению;
Юристы;
«Звезды» продаж.

«Почему «звезды?» – спросите вы. Причин тому несколько. Во-первых, «продажники» в силу своих личностных качеств, при отсутствии грамотного мотивирующего стимулирования «перегорают», как правило, через год работы. Кроме того, почти в каждом отделе продаж есть сотрудники, достигшие комфортного уровня финансового вознаграждения. Сознательно или несознательно, они не стремятся привлекать новых клиентов, они создают видимость работы вместо того, чтобы усилиться и бросить все свои ресурсы на повышение прибыли. «Звезда» поможет оздоровить захромавший отдел продаж. Обладая, как правило, внутренней референцией, а также будучи уверенной в собственных силах, «звезда» не будет обращать внимания на негативные посылы коллег, она возьмется за работу и будет приносить весомый результат. Кроме того, образовавшаяся конкуренция будет стимулировать остальных работников на достижение высоких целей в продажах.

Относительно сокращения штатной численности: предлагаю рассмотреть возможные варианты оптимизации штатной численности и экономии фонда оплаты труда:

1) Аттестация персонала в соответствии с законодательством РФ и принятие управленческих решений по ее результатам (увольнение, понижение в должности, повышение в должности);

2) Оформление простоя работникам. При простое значительно экономится ФОТ + работники, которым оформлен простой, будут, скорее всего, искать новую работу;

3) Сокращение работников (данный инструмент является неэффективным, если вы хотите сэкономить ФОТ);

4) Существенное изменение условий труда (можно предложить работникам работу в другом городе, например);

5) Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности: как показывает практика, после введения системы KPI неэффективные работники (их, как правило, свыше 30% от общей численности) уходят сами.

Какой вариант подходит именно вам? Для начала нужно понять цель оптимизации штатной численности. Понятно, что основная цель – это снижение расходов, но она разбивается на несколько компонентов:

1. Экономия ФОТ;

2. Оптимизация организационной структуры;

3. Избавление от некомпетентных сотрудников.

Когда руководство имеет четкое понимание стратегии развития компании, три вышеперечисленные цели совершенно логично выстраиваются по приоритетам. Например, если компания в данный момент взяла курс на укрепление сотрудничества с крупными ключевыми клиентами, цели оптимизации будут выглядеть так:

Первое: избавление от некомпетентных сотрудников

Почему? Некомпетентные сотрудники приносят компании убытки, нарушают алгоритм бизнес-процессов, способствуют расформированию партнерских отношений с клиентами.

Но если разом избавиться от доли ресурсов, пусть даже в виде неэффективных, система не сможет полноценно функционировать. Чтобы решить данную проблему, важно получить ответы всего лишь на два вопроса:

1. могут ли сотрудники стать лучше?

2. хотят ли сотрудники стать лучше?

Если на оба вопроса ответ положительный, необходимо срочно провести ряд HR-процедур:

Предварительная оценка персонала, цель которой – выявление потребности в обучении.
Разработка и проведение качественной программы обучения, включающей в себя информационные материалы, навыковые тренинги и качественные методические пособия для самоподготовки.
Проведение процедуры посттренингового сопровождения сотрудников;
Проведение определяющей оценки (аттестации) персонала и по ее итогам – расставание с сотрудниками, которые не достигли нужного уровня знаний.

В этом случае, как показывает практика, отсеивается незначительная часть сотрудников, бизнес-процессы оздоравливаются и компания выходит на более качественный уровень функционирования.

Второе: оптимизация организационной структуры

Необходимо системно пересмотреть существующую структуру по следующим параметрам:

Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
Количество линейных руководителей;
Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами;
Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;
Логика структуры подчиненности;
Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.

Третье: экономия ФОТ

В рамках реализации данной цели необходимо произвести следующие действия:

1. Провести детальную и объективную аналитику рынка заработных плат. Причем, в разрезе двух составляющих: предложений работодателей и зарплатных ожиданий соискателей. Если даже незначительно ошибиться при уменьшении/увеличении ФОТ – это может привести к непоправимым последствиям, начиная от демотивации сотрудников и заканчивая массовыми увольнениями.

2. Подготовить юридическую базу: уменьшение ФОТ должно полностью соответствовать трудовому законодательству, это обычно влечет за собой проверки контролирующих органов вследствие жалоб сотрудников.

3. Разработать прозрачную и логичную систему мотивации в тех подразделениях, где это возможно (хотя сегодня мы способны разработать измеримые KPI даже для курьера). Кризис – самое подходящее время заняться разработкой качественной системы C&B.

Недавно мы разрабатывали систему мотивации для рабочих российской производственной компании. Причем внедрить ее нужно было в максимально сжатые сроки. Данная система мотивации была основана на следующих ключевых показателях эффективности:

Выработка целевого продукта;
Соблюдение рецептуры;
Соблюдение правил и норм ОТиТБ;
Минимизация простоев оборудования;
Минимизация процента брака.

Линейные руководители производственных блоков находились еще на этапе изучения данной системы мотивации, в то время как рабочие мгновенно поняли новую систему мотивации. Уже на следующий день (!) все вышеперечисленные показатели увеличились в разы!

Как видите, экономия на людях – это не вынужденный шаг, а продуманный ход бизнеса, который должен присутствовать не только в кризисной экономической ситуации, но и в периоды благополучия.

Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций,

Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;

· является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал;

· является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

· обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений, осуществляющих управление персоналом.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также с помощью трех механизмов:

1. через численность персонала;

2. через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

3. через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Оптимизировать численность персонала возможно за счет:

ü оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;

ü использования более квалифицированного персонала;

ü повышения производительности труда;

ü регулярной оценки занятости персонала;

ü нормирования труда;

ü создания эффективной системы управления персоналом.

Оптимизация численности персонала включает следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).

2. Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом.

3. Оценка целесообразности использования нормирования труда.

4. Расчет трудоемкости и расчет штатной численности.

5. Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности

7. Проектирование организационной структуры на будущее.

8. Разработка плана действий в связи с оптимизацией численности персонала.

9. Проведение информационных мероприятий для персонала.

Существуют и др методы оптимизации затрат на персонал.

В общем виде все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.

1. Через выплаты, например, путем их замораживания, корректировки внутренних фондов социального обеспечения.

2. Посредством повышения эффективности работы персонала.

3. Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала.

4. Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. с этой целью изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности.

5. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

6. Минимизация количества продуктивного персонала из расчета его полной занятости (работаем без резервов). Лучше платить сверхурочные, чем оплачивать простои.

7. Минимизация постоянных затрат. В максимальной степени используется аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) – оказание услуг (выполнение работ) сторонней организацией (исполнителем).

8. Приоритет за оперативным бюджетированием. Бюджеты становятся краткосрочными, утверждаются ежемесячно, а лучше – еженедельно.

9. Приостановка дорогостоящих HR-проектов. Приоритет – мероприятиям, дающим повышение производительности.

Подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:

Лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;

Лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное – перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат, чем злоупотребили компании в октябре-ноябре;

Ускорить процесс обучения. Многие компании, которые планируют работать и быть успешными и после кризиса, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;

Изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.

Безусловно, для работодателей сейчас наступает интересное время: рынок труда уже не на стороне кандидата, уровень зарплат резко упал, снижена фиксированная часть в вознаграждении, больше упор делается на переменные выплаты, зависящие от результата труда. Это, в свою очередь, толкает работающий персонал к повышению эффективности труда.

Можно предложить некоторые инструменты, позволяющие оптимизировать затраты:

Ускорить процесс обучения внутри компании, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;

Предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;

Заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;

Ужесточить дисциплину – даже самые креативные и творческие компании стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;

Ужесточить политику в области интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.

Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:

Определить ключевые должности в компании, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;

Сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;

Проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в компании.

Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация.

Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет компания при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности. А как можно оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда и др.

Компания также может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желаниютакже сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у компании остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация компании, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае нам придется:

Обеспечить соблюдение трудового законодательства;

Выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению – стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

Организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.

Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для компании. И наиболее распространена практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вон», а «placement» - «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.

Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:

Организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;

Проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;

Проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;

Обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.

Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:

Перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;

Предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;

Предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.

Можно вспомнить и российский инструментарий 1998г., тогда производственные предприятия активно использовали даунсайзинг – инструмент оптимизации размеров фирмы за счет сокращения численности нерентабельных подразделений, сокращения объемов производства. Например, такие инструменты управления людьми применяли на крупном машиностроительном предприятии:

Предложили компенсацию по досрочному выходу на пенсию тем сотрудникам, кому до пенсии осталось от месяца до года. В качестве социальной программы использовали санатории для медицинской поддержки пенсионеров;

Провели «антиалкогольную» кампанию, ужесточили требования дисциплинарного порядка, вплоть до увольнения, за появление сотрудников на рабочем месте в нетрезвом виде;

В тех подразделениях, где это было возможно (конструкторские и технологические бюро, измерительные лаборатории и пр.), ввели сокращенную рабочую неделю (например, до 26-27 рабочих часов), а также увеличили декретные и текущие отпуска, «праздничные» периоды в весенне-летний сезон с соответствующим снижением зарплаты. Это позволило примерно на 1/3 сократить фонд заработной платы этих подразделений;

Организовали систему внутризаводского обучения (институт наставничества, видеоклассы, курсы переподготовки, семинары и консультации, бизнес-обучение для новых направлений развития производства);

Ввели сокращенную рабочую неделю, проводя обучающие программы во внерабочее время;

Совместно с городскими образовательными институтами и центром занятости разработали и реализовали программы по переподготовке и повышению квалификации остающегося на производстве персонала (обучение в ВУЗах, на курсах, участие в краткосрочных семинарах, иногородние и зарубежные стажировки);

Проводили регулярные собрания с уволенными, но ценными сотрудниками, и которые через 6 месяцев или 3 года вернулись на предприятие, когда снова понадобились специалисты. Любому предприятию лучше взять «старого» сотрудника, который знает производство. В этом случае экономятся трудозатраты и деньги на введении в должность, на обучении нового сотрудника.

Существуют два основных способа экономии на оплате труда, или, как сейчас стыдливо говорят, «оптимизации затрат на персонал». Российские организации разделились на два больших лагеря: одни предпочитают «резать деньги», но сохранять численность работников, другие фиксируют уровень зарплат, но проводят увольнения. Как считает старший вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития банка «ВТБ-24» Надежда Филиппова, увольнения предпочитают более прозрачные компании, склонные к соблюдению трудового и налогового законодательства, поскольку понизить зарплаты с соблюдением всех тонкостей довольно трудно.

Это мнение косвенно подтверждают данные опросов. Так, опрос, проведенный Profi Online Research среди работодателей в 13 городах, показывает, что сокращение персонала к январю отмечалось в 30% организаций, а уменьшение оплаты труда – в 44% (многие использовали одновременно оба метода). Однако совсем другие цифры мы видим в исследовании Pynes Group, опросившей 84 ведущие российские компании, в большинстве контролируемых иностранцами. Здесь соотношение обратное: 29% фирм расстаются с сотрудниками, в то время как лишь 7% снижают заработную плату. Таким образом, в крупных публичных структурах, а также в иностранных корпорациях предпочитают увольнения, между тем как в средних компаниях в регионах чаще прибегают к минимизации зарплат. В целом различным «репрессиям» подвергается персонал в 40 – 50% всех организаций и предприятий.

Что касается общих объемов снижения зарплаты, то Росстат отмечает, что реальная (с учетом инфляции) заработная плата в декабре 2008 года была на 4,6% меньше, чем годом ранее. Впрочем, Росстат не может учитывать ни денег «в конвертах», ни соцпакетов. Что касается сокращения доходов за несколько кризисных месяцев, то экспертные оценки колеблются в диапазоне от 15 до 30%. «Согласно нашей статистике, зарплаты упали в среднем на 15 – 20%, таким образом, они вернулись на уровень 2007 года, – сообщает управляющий директор хедхантинговой компании Cornerstone Сергей Ражев. – Из-за нестабильной ситуации на валютном рынке многие фирмы отменяют привязку заработной платы сотрудников к определенной валюте, устанавливая единый курс на весь 2009 год».

«В основном уменьшение заработных плат было достигнуто путем снижения и полной отмены бонусов», – отмечает Наталья Данина, директор центра аналитических исследований «АНКОР». По данным январского опроса работодателей Profi Online Research, соцпакет урезали в 36% организаций.

«Если говорить о пересмотре, а зачастую и отмене бонусной и премиальной части заработной платы, которая составляет от 10 до 80%, плюс отмене оплаты проезда, мобильной связи, обедов, медицинской страховки, спортивных клубов, то правомерно будет говорить лишь о том, что сокращение оказалось значительным, – осторожно замечает руководитель направления холдинга «Империя кадров» Марина Леонова. – Но порядок цифр сокращения крайне индивидуален, и «на выходе» цифры под одну гребенку не причешешь».

Главные пострадавшие

Разумеется, всех интересует, кто именно больше всех страдает от «оптимизации». На этот вопрос существует три ответа.

Во-первых, в ауте банковский и финансовый сектор, поскольку именно здесь отмечается эпицентр кризиса.

Во-вторых, испытывают трудности сегменты, которым в последние несколько лет жилось лучше всех – ТЭК и недвижимость. Именно потому, что эти отрасли набирали персонал в расчете на дальнейший рост цен (соответственно на нефть и недвижимость), сейчас они, когда цены обвалились, переживают новую эпоху особенно болезненно.

Наконец, в числе «потерпевших» – компании, занимающиеся обслуживанием бизнеса, от их услуг отказываются в первую очередь. «Традиционно тяжело переживают кризис фирмы, оказывающие профессиональные услуги – маркетинговые, юридические, консалтинговые», – отмечает Наталья Данина (АНКОР).

Что касается отдельных позиций, то здесь кадровые эксперты говорят в один голос: легче перечислить те специальности, которые кризис не затронет. При любых условиях спать спокойно могут носители редких профессий и уникальных квалификаций. Не пострадает сфера IT, поскольку именно с помощью средств автоматизации компании будут пытаться компенсировать увольнения. В почете окажутся антикризисные менеджеры. Все остальные – в зоне риска. «Если говорить о снижении заработной платы, то от этого явления не застрахована ни одна категория сотрудников, – отмечает генеральный директор группы компаний Nordmarine Евгений Кочман. – Снижение начинается с верхушки менеджмента и идет далее вниз».

При этом мнения экспертов расходятся по вопросу о том, находятся ли в зоне риска специалисты, которых называют «сейлзы», то есть менеджеры по продажам и продвижению продукции. Так, Евгений Кочман полагает, что сейчас их будут поощрять, поскольку активность влияет на доход предприятия.

Однако Сергей Ражев (Cornerstone) резонно считает, что в условиях нестабильности и стагнации рынка не могут не пострадать сотрудники, чьи доходы складываются из процентов от реализации товаров или услуг.

Впрочем, ситуация в каждой отрасли специфична и требует отдельного разговора.

Шарапова Наталья Владимировна

кандидат экономических наук, доцент,

Уральский государственный экономический университет

milena.555@mail .ru

Шарапова Валентина Михайловна

доктор экономических наук, профессор, Уральский государственный

экономический университет

milena.555@mail .ru

Борисов Иван Александрович

старший преподаватель, Уральский государственный экономический

университет

milena.555@mail .ru

Natalya V. Sharapova

Ph.D., Associate Professor, Ural State University of Economics milena.555@mail .ru Valentina M. Sharapova

Doctor of Economics, Professor, Ural State University of Economics milena.555@mail .ru Ivan A. Borisov

Senior Lecture, Ural State University of Economics milena.555@mail. ru

ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

OPTIMIZATION OF PERSONNEL EXPENSES

Аннотация. В данной статье рассматриваются вопросы оптимизации затрат на персонал. На сегодняшний день существует несколько различных подходов к оптимизации затрат на персонал. При этом мы понимаем под оптимизацией изменение структуры бюджета затрат. В современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений. Обоснованный подход к их оптимизации приводит, как правило, к сокращению текучести кадров, повышению производительности труда, росту прибыли компании.

Ключевые слова: затраты на персонал, оптимизация затрат, бюджетирование, сокращение персонала, текучесть кадров, оплата труда.

Annotation. This article discusses the optimization of personnel costs. To date, there are several different approaches to optimizing staff costs. At the same time, we understand by optimization the change in the budget structure of costs. In modern conditions, the assessment of personnel costs and their subsequent optimization is one of the topical and priority areas. A reasonable approach to optimizing them leads, as a rule, to a reduction in staff turnover, an increase in labor productivity, and an increase in the company"s profit.

Keywords: personnel costs, cost optimization, budgeting, staff reduction, employee turnover, labor remuneration.

Как и любому другому процессу - будь то поверхностному анализу социально-экономических показателей организации или развернутому исследованию в той или иной области - процесс оценки предусматривает выявление отрицательных тенденций, вызванных какими-либо негативными факторами, с целью возможного разрешения данных проблем. В ситуации оценки затрат на персонал главной задачей выступает процесс оптимизации, который может быть осуществлен различными способами с учетом особенностей кадровой политики предприятия, его финансовых возможностей и других аспектов, влияющих на выбор оптимальной методики. В современных условиях рыночной экономики организации предпочитают не бессознательное подчинение обстоятельствам, а осознанное и целенаправленное управление развитием желательных для организации перспектив.

На сегодняшний день вопрос оптимизации в организации, является одним из приоритетных, и как правило, рассматривается с двух позиций:

а) управление факторами, которые влияют на результаты принимаемых решений в области управления персоналом,

б) контроль и анализ операционных расходов и инвестиций в человеческий капитал .

Первый подход предусматривает точный учет и расчет затрат и минимизацию любого рода потерь, таких как производительность, время и другие ресурсы. Второй же подразумевает некое вложение средств в мероприятия, способствующие повышению лояльности персонала, его заинтересованности и удержанию на предприятии. В результате внедрения данных позиций, от персонала ожидается значительная отдача, однако, полученная зачастую только в долгосрочной перспективе, но при этом обеспечивающая компании в какой-то степени гарантию успеха.

Процесс оптимизации затрат на персонал может быть представлен как общее или частичное их сокращение, так и перераспределение затрат по приоритетным направлениям управления персоналом, способствующих развитию организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

В рамках такого рода подхода выделяют следующие способы оптимизации затрат на персонал в организации:

1. Сокращение персонала. Наряду с простотой, среди других, данный способ отличается наибольшей радикальностью, который, с одной стороны, в некоторой степени гарантирует снижение определенной доли затрат на выплату заработной платы и иных компенсационных или стимулирующих выплат, но, с другой, может повлечь за собой острые социально-экономические последствия в виде снижения уровня лояльности персонала, производительности труда и так далее. Но, учитывая, что увольняемому работнику следует выплатить выходное пособие, заработок на период трудоустройства, «снижение затрат на персонал в этом случае будет ощутимо в лучшем случае через 4-5 месяцев после принятия решения о сокращении» .

Как правило, к такому способу прибегают организации не только в ситуации банкротства, но и в рамках принятия следующих управленческих решений, которые также направлены на снижение затрат: слияние организаций, поглощение, внедрение организационных инноваций, оптимизация.

Одним из самых важных моментов, на который необходимо обратить внимание, является соотношение объемов сокращения затрат на персонал в результате его сокращения и потерь, которые были вызваны этой процедурой. Однако, зачастую организации видят лишь «одну сторону медали» в виде явной минимизации затрат, забывая о потерях. Потери организации могут быть следующие:

а) прямые затраты, связанные с высвобождением работников;

б) косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать в части обучения и переобучения;

в) социальные потери на уровне предприятия, выражающееся в потере доверия к руководству;

г) проблемы на уровне общества в виде безработицы и ее последствий.

Существует множество возможных потерь, вызванных сокращением

персонала, и поэтому, прежде чем делать выбор в пользу данного способа сокращения затрат, необходимо определить, насколько его применение будет эффективным и уместным в конкретной ситуации, в которой на текущий момент оказалась организация.

2. Борьба с текучестью персонала. На сегодняшний день текучесть персонала - это явление, связанное с довольно большими затратами на персонал, вследствие его подбора, отбора, найма, адаптации и других процессов, сопутствующих вхождению нового работника в новую среду. И, без сомнения, будут правы те, кто скажет, что текучесть персонала считается категорией относительной, и, как следствие, не может рассматриваться как абсолютно негативное явление. При этом, сравнивая оптимальный уровень показателя текучести персонала в диаметрально противоположных областях деятельности, например, в сфере розничной торговли и производственной сфере, разница будет колоссальной, однако, сравнивая те же показатели, но уже в аналогичной друг другу сфере в разные периоды и заметив выход данных показателей за рамки установленных нормативов, мы понимаем, что пришло время задуматься о возможных причинах появления такого рода дисбаланса в организации.

Причины, которые могут вызвать нездоровую текучесть персонала, огромное множество, однако, как правило, выделяют следующие наиболее встречаемые в практике:

- «недовольство работников своим положением;

Неудовлетворенность заработной платой, условиями или организацией труда;

Отсутствие удовлетворения от выполняемой работы;

Неспособность выполнить поставленные задачи;

Невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста;

Взаимоотношения с коллективом и руководством»;

- «смена поколений»

В современном мире большую известность получила, так называемая, теория поколений, которая, как оказалась, нашла отражение в вопросе неуправляемого роста текучести персонала. Выявленная зависимость характеризуется тем, что молодое поколение рассматривает работу в той или иной организации в качестве одного из этапов карьеры, в то время как поколение пенсионного возраста приравнивали выход на работу к «пожизненному найму», не допуская мысли о смене работодателя.

При этом, как и в ситуации снижения затрат путем сокращения персонала, стоит помнить о разного рода затратах, которые ведет за собой явление текучести персонала.

Поиск оптимального решения в вопросе нездоровой текучести персонала должен исходить из конкретной причины ее появления, и, если рассматривать, наиболее актуальные меры, также связанные с вопросом поколения, сводятся к следующим аспектам:

- «создание бренда работодателя;

Поиск новых источников способных сотрудников, например, из разных географических точек, демографических групп;

Налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений;

Установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости и другое» .

Стоит отметить, что в качестве превентивной меры в решении данной проблемы организации увеличивают текущие затраты, в дальнейшем рассчитывая на снижение последующих затрат.

3. Привлечение и удержание «талантов». Ранее рассмотренный вопрос текучести персонала при более детальном его рассмотрении обнаруживает в себе более критичную проблему, которая заключается в уходе ценных сотрудников, так называемых, «талантов» - специалистов, способных создавать, разрабатывать и продвигать на рынок инновационные продукты и услуги» .

Причины текучести как «талантов», так и рядовых сотрудников могут быть аналогичны, однако, в ситуации с первой категорией сотрудников на первый план выходит причина невозможности реализации потенциала и дальнейшего развития профессиональных возможностей. С этой целью было выделено самостоятельное направление в области управления персоналом -управление талантами (Talent Management), которое предусматривает два подхода в зависимости от кадровой политики и стратегических целей предприятия. Подход «от позиции к должности» и подход «от человека к личности» При этом, стоит отметить, что первый подход делает акцент на создании кадрового резерва; второй же направлен на выявление и развитие индивидуальных способностей каждого.

Умелое применение представленных способов призвано обеспечить сокращение затрат внешнего оборота ценных работников, рост конкурентоспособности организации.

4. Борьба с потерями рабочего времени. Не столь специфичный, а уже довольно обыденный характер носит проблема потерь рабочего времени, с которой на протяжении продолжительного времени борются и российские, и зарубежные компании. Как у любого другого явления, потери рабочего времени можно рассматривать с двух точек зрения возможного регулирования отсутствия сотрудника на рабочем месте: обоснованные и необоснованные. Как и в случае с «талантами», изучение причин потерь рабочего времени и поиск оптимальных направлений их снижения также находят отражение в рамках отдельного направления, именуемого управление абсентеизмом (Absence Management). Стоит отметить, что изучение потерь рабочего времени в рамках этой области необходимо рассматривать в совокупности с показателями текучести персонала, поскольку «анализ многих исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который ведет к повышенной текучести» . Поэтому значительное внимание необходимо уделить не только установлению причин возникновения абсентеизма, но и связанных с ними издержек, путем проведения оценки по ряду критериев прямых и косвенных затрат.

5. Оперативное регулирование численности и качества персонала. В контексте данного направления оптимизации затрат на персонал понимается процесс оптимизации численности, который на сегодняшний день является одной из самых популярных мер по сокращению затрат во многих организациях. Под оптимизацией численности понимается сокращение персонала, с обоснованием необходимости уменьшения численности, с одновременным изучением затрат рабочего времени и выявлением прямых потерь . Оперативное регулирование численности и качества персонала в отличие от сокращения персонала, проводится преимущественно там, где сотрудники работают в режиме гибкого графика. Особенность данного направления заключается в том, что гибкий график позволяет спланировать работу сотрудников с точным учетом начала, окончания и продолжительности работы каждого работника. Такого рода метод широко используется в розничных торговых компаниях или call-центрах, где выстраивается соотношение клиентов и необходимое для их обслуживания количество специалистов определенной квалификации. Поэтому, если в некоторые периоды рабочего времени наблюдается невысокий спрос на те, или иные услуги со стороны клиентов, то в таком случае в данные периоды можно привлекать меньше работников и не самой высокой квалификации. Это в свою очередь делает возможным сократить затраты на оплату труда.

6. «Ядро - периферия» еще одно из направлений формирования структуры персонала. Данный метод сводится к подразделению персонала на две категории: первая обозначается как «кадровое ядро» и включает в себя работников, которые отличаются высоким уровнем своего профессионализма и чьи знания на рынке труда очень ценятся ввиду их ограниченности; вторая же обозначается как «периферия» - это рядовые сотрудники, к которым, как

правило, можно применить различные формы временной занятости. Данный подход способствует более обоснованному и рациональному планированию затрат как в отношении оплаты труда, так и в области социальных программ и развития персонала. Прежде всего, такого рода метод присущ для компаний, нацеленных на обучение и развитие сотрудников, обладающих уникальными знаниями и высоким потенциалом, который позволит данным работникам успешно реализовываться в профессиональной сфере, повышая свой уровень и вместе с тем уровень компании.

Таким образом, в современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений, интересующих абсолютно все организации будь то предприятие малого, среднего или крупного бизнеса. При этом, стоит отметить что, несмотря на существование множества апробированных методов оценки и оптимизации затрат на персонал, любая организация при их выборе должна, прежде всего, ссылаться не только на общепризнанные и широко используемые методики, но и учитывать свою специфику деятельности, свою особенность в построении системы управления персоналом, в соответствии с которыми и будет выстраиваться сбалансированная и не наносящая урон персоналу и организации в целом система оптимизации затрат на персонал.

Литература

1. Карпова, А.В. Технология управления развитием персонала [Текст]: / А.В. Карпова. - М. : Проспект, 2015. - 397 с.

2. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы [Текст]: / В.Э. Керимов. - 8-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 384 с.

3. Конюкова, Н.И. Экономика управления персоналом [Текст]: / Н.И. Конюкова, О.С. Межова. - СибАГС, 2013. - 198 с.

4. Шарапова В.М., Шарапова H.B. Прогнозирование кадровой

политики в условиях кризиса // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-

4 (76-4). С. 1148-1150.

5. Шарапова H.B., Шарапова B.M., Трушков С.А. Кадровая политика

организации: высвобождение персонала //Экономика и предпринимательство.

2017. № 6 (83). С. 885-889.

1. Karpova, A.V. Technology of personnel development management : / A.B. Karpov. - Moscow: Prospekt, 2015. - 397p.

2. Kerimov, V.E. Accounting of costs, calculation and budgeting in certain branches of the production sphere : / V.E. Kerimov. - 8 th ed., Pererab. And additional. - M.: Publishing and Trading Corporation "Dashkov and Co.," 2015. -384 p.

3. Konyukova, N.I. Economics of personnel management : / N.I. Konyukova, O.S. Mezhov. - SibAAA, 2013. -198 p.

4. Sharapova VM, Sharapova NVForecasting the personnel policy in the crisis conditions // Economics and Entrepreneurship. 2016. No. 11-4 (76-4). Pp. 11481150.

5. Sharapova N.V., Sharapova V.M., Trushkov S.A. Personnel policy of the organization: the release of personnel // Economics and Entrepreneurship. 2017. No. 6 (83). Pp. 885-889.