Как насчет строго математического подхода? Попробуем!
Аксиома №1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи
Теорема №1: если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.
А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.
Предлагаю следующий алгоритм:
1. Передать информацию.
2. Произвести обратную связь – убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.
3. Добиться однозначных обязательств по выполнению.
4. Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.
5. Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».
Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.
Передать информацию
Можно передать информацию коротко.
Пример . Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам . Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.
Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры . SMART – это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:
- S (Specific) – конкретной.
- M (Measurable) – измеримой.
- A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) – достижимой, с одной стороны, и амбициозной, с другой.
- R (Relevant) – соотносимой с другим целями.
- T (Time bound, Trackable) – определенной во времени и отслеживаемой.
Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN »! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3-5 км. Разные вещи, не так ли?
Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10-00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?
- Первое – цены по десяти выборочным позициям и возможные скидки в зависимости от объемов (S, M).
- Второе – отсрочка (S, M).
- Третье – сроки доставки (S, M).
- Неделя – срок небольшой (Am), но достаточный (Ac).
- Данная информация позволит нам понять, насколько выгодно мы работаем, во-первых (R).
- А, во-вторых, мы сможем получить лучшие условия у действующих поставщиков (R, Am)
Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель – не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.
Итак. В каждой задаче должно быть:
1) Мотивация для подчиненного.
2) Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.
3) Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.
4) Средства решения задачи и их доступность.
5) Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.
6) Время выполнения.
Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.
Мотивация для подчиненного
- «Тебе же значительно легче будет работать».
- Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели – это твои деньги в будущем».
- И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».
Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)
- Первое. Изучаешь информацию.
- Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
- Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
- Четвертое. Обсуждаешь со мной.
- Пятое. Заучиваешь наизусть.
- Шестое. Применяешь.
Результат
Нужно освоить новую систему МИТ, чтобы применять ее каждый день. Как я понимаю, в этой системе пять шагов. Каждый шаг надо уметь делать и понимать, к чему он ведет.
Средства решения задачи и их доступность
Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)
- «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
- Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
- А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».
Итак, все, что мы сейчас делали, – это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.
Обратная связь – убедиться, что указания поняты верно
Нужно обязательно проверить, насколько человек понял свое задание. Для кого-то вы можете применить военный метод: «Расскажи, что ты понял?», для кого-то более мягкий и доверительный: «Скажи, пожалуйста, с какими сложностями мы можем столкнуться?». Предлагаю и другие примеры:
1) «Расскажи, какие сложности ты видишь?».
2) «С чего ты сейчас начнешь?».
3) «Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?».
Только не спрашивайте у подчиненного, особенно у нового, «Ты понял?», потому что есть высокая вероятность, что вы услышите «Да», за которым скрывается «Нет». В любом случае, будьте с подчиненным в диалоге, разговаривайте, обсуждайте, убеждайте и приказывайте.
Добиться однозначных обязательств по выполнению
Задача предполагает ее выполнение. А выполнение предполагает обязательства. А обязательства необходимо взять:
1) «Справишься?».
2) «Это тебе по силам? Сможешь?».
3) «К какому сроку ты все сделаешь?».
Если подчиненным вам отвечает «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать «Постараешься или сделаешь?».
Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля
Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного.
1) «Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!».
2) «Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».
3) «Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».
Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана
Расскажите подчиненному о том, что ему делать, если задание не получается, все не так, из рук вон плохо. Сообщите ему о плане «Б» на случай непредвиденных сложностей:
1) «Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».
2) «Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».
Ну, что же. Теорема №1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы – для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!
Источник фото: YouTube.com
В сложные времена нестабильности и кризиса собственникам и топ-менеджерам приходится усиленно думать над тем, как сохранить бизнес, привлечь новых клиентов и, да-да, увеличить продажи! Именно в кризисные времена увеличивается нагрузка на всех сотрудников в компании. И важная задача руководителя - поручить сотрудникам новые функции, которых нет в должностной инструкции, но которые просто жизненно необходимо выполнить, чтобы добиться успеха.
Хорошая и плохая новости
Новость хорошая - в условиях кризиса уровень сопротивления к нововведениям у сотрудников ниже, так как большинство держатся за свои места. Новость плохая - по-прежнему у большинства сотрудников осталось нежелание брать на себя новые поручения по причине высокой загрузки, страха не справиться и отсутствия энтузиазма и инициативы.
В зависимости от уровня должности, компетенции и мотивации сотрудника, задачу ставят по проблеме, результату или алгоритму. Привожу постановку задачи по алгоритму.
7 шагов эффективной постановки новой задачи сотруднику
1. «Разведка»
Установить визуальный контакт. Поинтересоваться, над чем в данный момент работает сотрудник. Насколько успешно решается ранее поставленная задача.
2. «Смысл, пряник и кнут»
Объяснить значимость решения новой задачи для сотрудника, отдела, компании. То есть описать проблему, на решение которой будет направлена данная задача. Озвучить мотивацию/демотивацию сотруднику.
3. «Бьем точно в цель»
Сформулировать РЕЗУЛЬТАТ выполнения задачи с соблюдением критериев SMART (см. Таблицу)
Например, прозвони в течение 5 дней 50 нашим клиентам, которые купили пластиковые окна год назад. Сообщи им об акции «Аптечка» и договорись о визите не менее чем с 20 клиентами до конца следующей недели.
В случае если сотрудник не знает и не умеет, то
перечислить ему, какие действия необходимо совершить в какой последовательности, показать и обучить.
4. «Первый, первый, я - второй. Как слышно?»
Обратная связь: запросить у сотрудника, как понята задача.
Как ты понял задачу?
Напишем план действий?
Какие первые шаги ты предпримешь?
Что у тебя на завтра в связи с этим?
5. «Сверить часы»
Убедиться, что сотрудник принял задачу. Помочь расставить приоритеты.
Какой результат будет в конце недели?
Сколько часов в неделю ты уделишь этой задаче? Справишься?
Какая тебе нужна помощь?
Чего-то не хватает?
Успеешь за 5 дней?
6. «Держать руку на пульсе»
Сообщить о процессе текущего контроля:
Каждый день в 9 часов докладывай мне, как идут дела.
Каждую неделю по пятницам присылай мне отчет по достигнутым показателям.
7. «Ну что, мы сделаем это, ребята!»
Вдохновить сотрудника. Создать позитивный настрой!
Я надеюсь, что результат превзойдет ожидания!
Почему я? Я и так загружен! Я не сумею!
Как только вы перейдете к шагу №2, есть риск столкнуться с сопротивлением сотрудника новой задаче в виде фраз:
. «Вы меня на прошлой неделе так загрузили, что минуты свободной нет»
. «Я никогда этого не делал. Я не знаю, как…»
. «Почему я? Петя лучше справится»
. «Это в мои обязанности не входит. А сколько мне доплатят?» и т.д.
В каждом из этих случаев важно разобраться, в чем суть сопротивления сотрудника, это правда или отговорка.
Сценарий разговора при сопротивлении сотрудника напоминает универсальный алгоритм отработки возражения из «Технологии прямых продаж».
1. Психологическое присоединение, цель которого - снять «защитную» реакцию:
«Я понимаю, сейчас у всех сотрудников действительно напряженный график».
2. Проверяем, истинное или ложное сопротивление. Истинное - «Боюсь, что не смогу, не успею, пообещаю и подведу». Ложное - «Не хочу, не буду, причину найду».
Задаем вопрос: «Это единственная причина?».
В случае если вы поняли по ответу, что возражение истинное, то задаем серию уточняющих вопросов. Если ложное, это означает манипуляцию со стороны сотрудника, и в этом случае «работают» специальные приемы и методы противодействия манипуляции. О них поговорим в следующих номерах.
3. Уточняющие вопросы, которые позволяют направить мысли сотрудника в нужное вам русло:
«Покажите мне ежедневник, где написан ваш план дел на сегодня и завтра? Расскажите, какие сейчас у вас задачи в приоритете, к какому сроку их выполняете? Сколько времени нужно на каждую из них? Сколько времени нужно на новую задачу? Как эту задачу можно разбить на этапы?».
4. Далее «Аргумент». Необходимо расставить заново приоритеты. Вы можете еще раз объяснить значимость этой задачи и почему вы поручаете ее именно этому сотруднику. Например, с целью расширения полномочий или повышения профессионального уровня. У каждого человека своя «волшебная кнопка». Также можете научить сотрудника грамотно расставлять приоритеты, в зависимости от важности и срочности дел. Иногда сотрудники сопротивляются только потому, что задача кажется им большой и сложной, как «слон». В таких случаях применяют проверенный способ -
«есть слона по частям». То есть разбивать большую задачу на более мелкие шаги. И планировать сначала первый шаг. Как правило, на один шаг необходимо до 30 минут. А их найти в плотном графике гораздо легче!
5. «Закрытие». В конце разговора обязательно убедиться, что сотрудник принял задачу, и вдохновить его!
И помните: расставлять приоритеты в работе сотрудника -
задача руководителя. Кроме того, если сотрудники часто сопротивляются вашим поручениям, то, в первую очередь, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. Один из способов - это делегирование полномочий, вовлечение в процесс принятия решений, командная работа.
Таблица. Цели по критериям SMART
1. Конкретность |
Важно, чтобы все люди, вовлеченные в процесс достижения цели, понимали, в чем она конкретно состоит. Полезно прописать ключевые задачи, за счет выполнения которых вы планируете достигнуть цели. Важно получать обратную связь от сотрудников, чтобы не допустить двусмысленного понимания. Задавайте вопрос: «Правильно ли вы меня поняли?» |
2. Измеримость |
Полезно определять не только конечные, но и промежуточные критерии оценки продвижения к цели. Примеры критериев: проценты, количество, соответствие стандартам, запреты, частота действий. |
3. Реалистичность и амбициозность! |
Важно привести разумные и объективные доводы и ответить на два вопроса: 1) Как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата? 2) За счет каких ресурсов (время, знания, навыки, опыт, оборудование, деньги, возможные помощники) сотрудник будет достигать цель? Помните: цель должна приподнимать планку - быть амбициозной. |
4. Согласованность с исполнителями и целями компании |
Важно ответить на два вопроса: 1) Зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, почему она важна для него, какова мотивация? 2) Согласована ли цель со стратегическими целями компании? |
5. Определенная во времени |
Важно определить четкие сроки как для конечных, так и для промежуточных результатов. В некоторых случаях - создать временной резерв. |
Ирина Сальникова
Эксперт по построению системы продаж, сертифицированный бизнес-коуч, совладелец Международной компании SMART TEAM
Жизнь связана с задачами. Они повсюду: большие и маленькие, важные и не важные, срочные и не очень.
Жена просит забронировать билеты на Новый год, я прошу подчиненного подготовить документы по сделке. Не забронирую билеты сегодня, завтра они будут стоить дороже. Работник не подготовит документы вовремя - сделка отменится, компания потеряет деньги.
От результата выполнения задач зависит успех проекта или компании. Отсюда первая проблема любого бизнеса - исполнение задач.
Руководитель хочет, чтобы подчиненные выполняли задачи чётко и в срок. Если задача не выполнена или выполнена, но не так, виноват работник. Машина по выполнению задач дала сбой. Машину надо заменить. Это психология руководителя. И я так думал, пока не понял, что причина нечёткого выполнения задач не в работниках.
Они не роботы, а умные, думающие, творческие и ответственные люди. Я сам выбирал их в команду. Проблема во мне: я, как и многие руководители, не уделяю должного внимания постановке задач.
Формула эффективной задачи
Формула эффективной задачи, за которую работники принимаются с радостью и рвением, состоит из шести простых правил.
1. Обозначьте проблему
За каждой задачей руководителя - боль.
Если я прошу подчиненного что-то сделать, значит, мне зачем-то это нужно. Но объяснять это подчиненному руководители не считают нужным. В итоге работник думает, что начальник просто хочет нагрузить подчиненного рутинными задачами.
Статья по теме: Где искать исполнителей, чтобы делегировать работу
К примеру, я прошу менеджера проанализировать отчёт по лидам. Основная работа менеджера - работа с клиентом. Анализ отвлекает от основной работы. Менеджер тупо собирает данные и абы как делает отчёт, лишь бы поскорее избавиться от рутинной и не важной задачи.
Правильно поставленная задача - проблема, которую работник должен решить наилучшим образом и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.
Решая проблемы, а не тупо выполняя поручения, работник развивается. У него появляются нестандартные идеи, которые помогают компании двигаться вперед.
2. Опишите смысл проблемы в масштабах бизнеса
Если работник не понимает, зачем именно он готовит тот же анализ, сделает он его плохо. Объясните, что произойдет с результатом работы после.
С анализом отчета будут работать маркетологи. На основе собранных данных, они скорректируют рекламную кампанию продукта, которая привлечет новых клиентов. Конверсия увеличится, компания будет расти.
Так работник почувствует значимость задачи для развития бизнеса.
3. Сформулируйте суть и условия задачи
Опишите результат, который хотите получить. Если нужно, условия и ограничения. Поставьте менеджеру четкие временные рамки.
Подсчитай количество лидов за последние три месяца. Мне нужно понимать, действительно ли уменьшилась конверсия. Если да, то в какой именно момент. Составь список возможных причин.
4. Объясните сроки
Руководители часто ставят дедлайн по задаче, но не объясняют, почему именно эта дата важна. В результате для работника срок - лишь день икс, к которому нужно выполнить рутинную работу.
Статья по теме: Штрафовать ли работников за какие-то нарушения?
Анализ нужен к понедельнику. Через три недели у нас начинается масштабная рекламная кампания. Маркетологам потребуется время на корректировку площадок.
Вы объяснили работнику причину, по которой задачу нужно выполнить за определённый срок. Он понимает, что от выполнения задачи зависит работа других людей, и ответственнее подходит к решению проблемы.
5. Мотивируйте
Работник получает зарплату. Руководителям часто кажется, что этого достаточно для мотивации. Но это не так. Работники не всегда понимают, почему та или иная задача упала на их плечи. Объясните свой выбор менеджеру.
Проанализировать данные может маркетолог. Но мне бы хотелось, чтобы это сделал ты. Ты лучше знаешь клиентов и соберешь более полную информацию.
Подчиненный чувствует себя особенным, героем, суперменом и рвется в бой с энтузиазмом.
6. Письменно зафиксируйте задачу
Если вы правильно поставили задачу, но сделали это устно, а работник под диктовку записал в блокнот, обязательно что-то потеряется. После того как устно проговорили задачу, составьте письменное резюме.
Формируем привычку
Знать, как поставить задачу, чтобы её выполнили - половина дела. Надо постоянно применять знание на практике. Без автоматизации это невозможно. Вас хватит на неделю-две. Потом появятся срочные дела и вы не распишете задачу подробно. Один раз - не страшно. Но там, где один раз халтуры, всегда появится второй и третий. Вскоре вы плюнете на это гиблое дело, и снова превратитесь в раздатчика приказов для роботов.
Что-то должно постоянно напоминать о правильной постановке задач, чтобы схема вошла в привычку. Мне помогает «Мегаплан». Форма постановки задач - автоматическое напоминание.
Название задачи - всегда желаемое действие. Что должен сделать ваш работник? Ответ на вопрос и есть правильная формулировка задачи.
Цель должна быть совершенно четкой. Так, как принято их ставить у военных или у людей с техническим образованием. Цель обязательно точна.
Точность – залог того, что задание, которое Вы даете сотруднику, будет понято им совершенно четко. Исключается неправильная, самовольная трактовка. Тем самым Вы элементарно экономите свое собственное время. Ведь, если Вы все объяснили совершенно четко, сотрудник просто-напросто не будет заходить и переспрашивать у Вас Ваше же задание.
2. Задача должна быть позитивной.
Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного.
___________________________________________________
3. Переспросите, как подчиненный понял задачу.
После того, как Вы что-то поручили сотруднику, не забывайте его спросить: «Понял? Расскажи, как понял. Что будешь делать? В какой форме (как) предоставишь отчет? С помощью кого и чего выполнишь эту задачу?»
Обязательно перепроверьте понимание подчиненным поставленных ему задач. После постановки задачи скажите примерно следующее: «Итак, подведем итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать?» И слушайте, слушайте, слушайте…
Когда вы научитесь слушать, то узнаете:
- что каждый человек по-своему понимает поставленные ему задачи, и тогда вы сможете своевременно подкорректировать его понимание;
- что человек не всегда хочет выполнять поставленную задачу, и это отражается в его голосе и поведении. В этом случае подчиненному необходимо объяснить, зачем это необходимо делать, т. е. показать важность выполнения задачи.
Поручение должно быть ЧЕТКО сформулировано.
___________________________________________________
4. Оговорите четкие сроки.
Определите конкретные сроки к которым поставленная задача должна быть выполнена.
Важно! Обговаривать стоит не только срок выполнения того или иного поручения, но и рубежные точки контроля.
___________________________________________________
5. Позволяйте сотрудникам проявлять инициативу.
Обратите внимание, что не стоит предоставлять подчиненным жестких пошаговых инструкций и расписывать все до мелочей. Если кое-где сотруднику нужно будет проявить инициативу, самостоятельность, смекалку, то это только будет увеличивать его мотивацию. Он будет чувствовать свою ответственность, а, значит, и значимость для компании. Таким образом,
Вы даете ему понять, что доверяете ему как профессионалу, тем самым придавая ему дополнительную уверенность и желание работать.
___________________________________________________
6. Назначайте ответственных.
Здесь, я думаю, вообще без комментариев. А то потом получится: «Что делать, и кто виноват?»
___________________________________________________
7.Побудите к действию.
После постановки задачи побудите подчиненного к немедленному действию. Например, скажите: «Итак, задача понятна? Тогда вперед!» Энергично встаньте и укажите жестом на дверь. Часто людям не хватает толчка к действию. Руководитель - катализатор для своих подчиненных.
Хотите быть лидером? Побуждайте к действию! Сделайте это прямо сегодня.
___________________________________________________
8.Проконтролируйте выполнение задания.
Каждый человек стремится к комфорту, и у каждого из нас своя зона комфорта. Когда мы ставим задачи, то мы влияем на зону комфорта человека, и он начинает сопротивляться.
Подчиненный будет с полной ответственностью относиться к заданию только в том случае, если вы его дождались и спросили о выполнении задания в тот же день. И так каждый раз.
Если вы один раз не спросили его о выполнении задания или сделали это с опозданием, то в следующий раз подчиненный воспримет задачу как пожелание. При встрече с подчиненным для проверки выполнения им задачи начните энергично: «Ну, рассказывай о своих сегодняшних достижениях». Если вы сделаете это именно с такой интонацией — вы дадите подчиненному понять, что ждали выполнения поставленной задачи.
По поведению вы сможете судить о внутреннем состоянии подчиненного:
- «выполнил»,
- «выполнил, но не все»,
- «не выполнил»,
- «мне все равно».
Эта информация будет вам полезна для последующих действий в обратной связи.
Должностные обязанности администратора: образец Типовая инструкция администратора
Дефектоскопист – кто это и что за профессия?
Структурированность (рекурсивная структурированность) знаний
И чему скандал вокруг Telegram должен научить Украину?
Творческий проект по технологии